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我國汽車市場的細(xì)分方案...作業(yè)！誰給我篇啊``謝謝

針對目前我國汽車市場需求及發(fā)展的狀況，提出對汽車市場的細(xì)方案！....跪求作業(yè)```難倒我了！: 問提問者：網(wǎng)友 | 2017-09-24

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可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進(jìn)的同步加速，汽車市場細(xì)分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬于自己的細(xì)分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。文/向寒松似乎是在一夜之間，中國汽車市場就從一個競爭最不充分的市場變成了競爭最激烈的市場。10年前，中國還是桑塔納、捷達(dá)、富康“老三樣”一統(tǒng)天下。但10年之后，市場上的競爭者超過了200余個，幾乎每一個以萬元為單位的價格區(qū)間，都有十幾款車型在競爭。正如上海通用汽車總經(jīng)理丁磊所感嘆的那樣：“沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、細(xì)分化?！爆F(xiàn)在，所有的汽車廠家都在思考一個問題：市場已經(jīng)擁擠得無法再進(jìn)一步細(xì)分了，如何尋找新的細(xì)分市場？細(xì)分的動力：消費者碎片化在探討這個問題之前，我們首先要研究一個問題：市場為何要細(xì)分？答案很簡單：消費者需求開始多樣化。問題到此似乎可以終止了。但從汽車營銷的角度來看，這一回答過于概念化，是“正確的廢話”。我們要探討細(xì)分的真正動力，必須將汽車消費放到整個社會轉(zhuǎn)型的宏觀視野下來考量。按照社會學(xué)的原理，當(dāng)一個國家的人均GDP在1000～3000美元之間時，整個社會將加速從傳統(tǒng)的一元結(jié)構(gòu)社會向多元化的現(xiàn)代社會轉(zhuǎn)型。而伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和傳播的分眾化，整個社會將從“多元化”向“碎片化”轉(zhuǎn)型，反映在消費領(lǐng)域，就是消費者因價值觀、審美需求等方面的差異而被分割成一個一個“碎片”，當(dāng)這些“碎片”產(chǎn)生購買行為時，便形成了細(xì)分市場。可以說，目前國內(nèi)汽車廠家面臨的便是一個逐漸被“碎片化”的市場。一方面，傳統(tǒng)的消費觀念、審美趣味依然占據(jù)主導(dǎo)地位，反映在市場上就是桑塔納、捷達(dá)、夏利等傳統(tǒng)車型的銷量繼續(xù)保持較高的水平；另一方面，新興的城市白領(lǐng)、小資、波普、藝術(shù)家等階層在快速崛起，個性化的車型日漸受到他們的青睞。打一個比方，現(xiàn)在的市場就像一塊正在被撕裂的布，它的邊緣已經(jīng)被個性化的車型支解得七零八落，而中間最大的一塊區(qū)域則擠滿了競爭者，這些競爭者為了贏得更大的市場份額，不斷地通過品牌、價格、外觀、配置的差異化擴(kuò)張自己的勢力，于是導(dǎo)致這塊最大的區(qū)域也出現(xiàn)了裂紋，呈現(xiàn)出碎片化的趨勢。以市場份額最大的10～20萬元的中級車市場為例，擠滿了凱越、花冠、思域、標(biāo)致307、福美來、寶來、速騰、高爾夫、景程、蒙迪歐、帕薩特、斯柯達(dá)明銳、馬自達(dá)3、馬自達(dá)6等重量級的車型。一番混戰(zhàn)之后，這個市場也被分割成一個個小單元，一款或兩三款車型通吃的時代不可能再出現(xiàn)了。可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進(jìn)的同步加速，汽車市場細(xì)分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬于自己的細(xì)分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。關(guān)于市場細(xì)分的幾個誤區(qū) 現(xiàn)在，所有的汽車廠家都認(rèn)識到細(xì)分市場的重要性，每一款新車型上市，廠家都會宣稱它為某一個“細(xì)分市場”樹立了新的標(biāo)桿。但在實際操作過程中，汽車廠家仍然存在許多誤區(qū)。誤區(qū)之一：以價格細(xì)分市場縱觀每款新車上市前的營銷策略，我們可以發(fā)現(xiàn)一個基本的套路：先瞄準(zhǔn)一款或幾款主流車型，然后在價格、配置（實際上還是價格）上壓倒對手。比如凱美瑞的定價緊緊咬住新雅閣，君越推新車前也把凱美瑞定為假想敵，思域的市場定位與花冠絕無兩樣，雖然這些車型上市前都宣稱自己開辟了一個新的細(xì)分市場，其實走的還是價格戰(zhàn)的路子。以價格細(xì)分市場，最大的好處就是可以給消費者一個很明確的定位。這方面也有一些成功的案例，如賽歐通過“10萬元小別克”的品牌定位成功切入原來由“老三樣”把持的10萬元級家庭轎車市場。但現(xiàn)在的市場情形是，沒有一個價格區(qū)間是空白的，每一個以萬元為單位的價格區(qū)間都擠滿了多款車型，價格戰(zhàn)所能發(fā)揮的作用越來越小。以2006年為例，銷量前十位的車型沒有一款是當(dāng)年上市的新車型，清一色是老車型，表明許多新車型并沒有真正在各自的細(xì)分市場上取得明顯優(yōu)勢。既然價格并不是細(xì)分市場的唯一武器，廠家還有哪些文章可作呢？我認(rèn)為，應(yīng)從滿足消費者心理需求的角度，通過外形、性能、品牌、服務(wù)等方面尋求差異化。以寶來為例，它定位于“駕駛者之車”，突出操控性能，從而在中級車市場上打出了自己的一片天空，其后續(xù)車型速騰走的也是性能的路子，喊出了“生為強者”的口號，同樣贏得了那些追求速度與操控的消費者的喜愛。誤區(qū)之二：市場是可以無限細(xì)分的從理論上講，市場是可以無限細(xì)分的，因為消費者的需求是多種多樣的，有什么樣的需求，就有什么樣的細(xì)分市場。聽起來，這種說法的確是貫徹了“以消費者為中心”的營銷理念，但在實際操作中就有可能碰壁，為什么？因為汽車是一種規(guī)?；a(chǎn)業(yè)，只有達(dá)到一定的產(chǎn)能，制造成本才能有效降低，沒有一定的銷量做基礎(chǔ)，細(xì)分是沒有任何意義的。最典型的反面案例是上海大眾推出的兩門版高爾（GOL）。高爾的原型車在巴西十分暢銷，它配置簡單，價格便宜，適合改裝，所以很受城市單身青年的歡迎。照理說，中國的一些大中城市也有很多喜愛改裝車的單身青年，上海大眾也認(rèn)為引進(jìn)之后會受到歡迎。沒想到推出之后，這款連空調(diào)、收音機都沒有的小車被媒體譏為“裸車”，上市之后銷量極差，現(xiàn)在處于停產(chǎn)狀態(tài)。同樣，像標(biāo)致206、雪鐵龍C2等個性化小車都因為目標(biāo)市場過于狹窄而叫好不叫座。所以，對市場的細(xì)分程度不能太窄，品牌定位也不能太超前，必須在保證差異化優(yōu)勢的情況下，盡可能地尋找銷量最大的細(xì)分市場。誤區(qū)之三：細(xì)分市場是可以創(chuàng)造的既然汽車市場已經(jīng)被各種車型擠得密不透風(fēng)，再也無法細(xì)分，有的廠家便另辟蹊徑，創(chuàng)造一個新的細(xì)分市場，用時髦的話來說就是“尋找藍(lán)?！薄＿@種思路是正確的，但實踐下來的結(jié)果卻往往是自己創(chuàng)造出來的細(xì)分市場并沒有真正的需求作為支撐，從而僅僅停留在概念的層面。在美國曾有這樣一個案例：某廠家聲稱要針對同性戀者專門開發(fā)一種汽車。乍一聽，似乎很有市場，因為美國的同性戀者至少有幾十萬人甚至上百萬人，這個細(xì)分市場豈不是很大？但我們看到的是，這種車型至今還沒有上市。很顯然，同性戀者和普通消費者在購車、用車方面并沒有什么很特殊的偏好，這個細(xì)分市場實際上是不存在的。中國也有這樣的案例。2006年，華普汽車推出一款號稱“中國第一款女性車”的“海炫”，從概念上看，這個細(xì)分市場可真夠大的，因為幾乎一半的消費者是女性。但我們也要看到，女性消費者的需求其實和男性消費者一樣復(fù)雜，不同收入、年齡、文化的女性對汽車的理解都是不同的，華普汽車企圖以“海炫”一款車來滿足所有女性的需求，只能說是一種天真的幻想，銷量不佳也就是必然的了。所以，我們不能為了細(xì)分而細(xì)分，細(xì)分必須建立在現(xiàn)實的需求上。然而，目前許多廠家仍然期望通過一個另類的概念來創(chuàng)造一個細(xì)分市場，“CUV”、“NCV”、“MBV”各種概念滿天飛，讓消費者摸不清方向，結(jié)果自己也迷失了方向。如何應(yīng)對細(xì)分化趨勢？市場的極度細(xì)分化，給汽車廠家提出了很大的挑戰(zhàn)。過去，一個廠家只需要擁有一兩款有競爭力的主力車型，就可以支撐起大部分銷量。但現(xiàn)在，大部分汽車廠家都被迫在不同的細(xì)分市場上四面出擊，全面開花。這樣做的后果就是設(shè)計制造成本和營銷成本急劇上升，利潤率急劇下降。從國際汽車界的經(jīng)驗來看，各大跨國汽車巨頭為了應(yīng)對細(xì)分化趨勢，采取了以下策略，對我國汽車企業(yè)或許會有所啟發(fā)。 ■平臺戰(zhàn)略汽車的平臺戰(zhàn)略，就是指在汽車研發(fā)、制造過程中，幾個車型共用一個技術(shù)平臺，生產(chǎn)出來的車型在外形、功能方面可能不盡相同，但卻有著相同的底盤、發(fā)動機技術(shù)和車身結(jié)構(gòu)等。平臺戰(zhàn)略不僅可以大幅度降低研發(fā)費用，同時也加強了制造系統(tǒng)的柔性，使得幾款車型在同一生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)成為可能，從而也大幅度降低制造成本。更重要的是，同一平臺可以演化出不同外形和配置的車型，滿足不同細(xì)分市場的需求。目前，幾大跨國巨頭都采用了平臺戰(zhàn)略。比如德國大眾推出PQ35平臺，速騰、邁騰、途安、高爾夫、奧迪TT等車型都在這個平臺上進(jìn)行開發(fā)，福特福克斯、VOLVO S40、馬自達(dá)3這三款車也共用同一技術(shù)平臺，豐田的皇冠和銳志也共用一個平臺。國內(nèi)的一些自主品牌汽車廠家?guī)啄昵败囆洼^少，并沒有產(chǎn)品平臺的概念，隨著產(chǎn)能的擴(kuò)大，像奇瑞、吉利等廠家也開始有意識地建立自己的產(chǎn)品平臺，這是一個良好的開端。 ■多品牌戰(zhàn)略雖然平臺戰(zhàn)略解決了用不同車型攻占不同細(xì)分市場的問題，但當(dāng)所有的廠家都在搞平臺戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品的同質(zhì)化依然不可避免。為了尋求新的差異化優(yōu)勢，廠家不得不祭出多品牌這個武器，期望通過品牌背后所代表的價值觀、審美情趣、文化理念的不同，來有效區(qū)隔消費心理，為消費者創(chuàng)造新的購買理由。現(xiàn)在大型的跨國汽車巨頭如通用: 回答者：網(wǎng)友

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