這位汽車界的歐洲老牌貴族，期望依然保持其在世界舞臺上的優(yōu)雅神態(tài)和高貴氣質(zhì)。然而，在被自己稱為最重要的新興市場——中國，起了個大早卻趕了個晚集，且頻現(xiàn)尷尬。
雷諾又一次被擋在了中國的門外。
9月，東風集團副總經(jīng)理周文杰給出了一個明確的回答——雷諾國產(chǎn)項目已經(jīng)被凍結了！這已經(jīng)不是雷諾第一次被拒絕，雖然雷諾總是表現(xiàn)出足夠的熱情與迫切，無奈“落花有情，流水無意”，一位業(yè)內(nèi)人士戲謔地評價。
某種程度上說，雷諾并不是中國市場的遲到者，早在1993年11月6日，雷諾汽車就與中國三江航天集團簽訂了在湖北省孝感市組裝和生產(chǎn)輕型商用車塔菲克的合資協(xié)議。其時，雷諾汽車就已經(jīng)開始在中國的土地上奔跑。然而，從對整車生產(chǎn)商最重要的乘用車項目上說，雷諾至少到目前跑輸了中國。無論是之前國際上通稱的“6+3”的各大品牌廠商，還是如今重新洗牌后的各大國際汽車品牌，雷諾恐怕是中國消費者最陌生的一位。環(huán)顧四周，不管是通用、大眾、福特、豐田、本田、寶馬、奔馳等同行，即便是統(tǒng)一聯(lián)盟的日產(chǎn)“兄弟”也已經(jīng)進入中國快六年了，新近在歐洲與世界市場兇猛的菲亞特也完成了在華的合資項目。
對于雷諾來說，禍不單行，不僅遲遲不能完成在華國產(chǎn)轎車的項目談判，而且屋漏偏逢連夜雨。6月中旬雷諾又遇到了“安全門”事件，國家質(zhì)檢總局發(fā)布《關于對進口雷諾缺陷汽車處理決定的公告》，責令進口商停止進口雷諾品牌存在隱患的車型。此時距離其上次在華被質(zhì)檢總局“點名”剛剛一年多一點。
這個歐洲老牌汽車貴族，如今在崛起的中國市場上，顯得無限惆悵，看著其他同行在中國牛氣不減的車市中搶金奪銀，橫跨雷諾-日產(chǎn)的雙料CEO卡洛斯·戈恩心中頗不是滋味。
遲到的參賽者
不過，對于雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章來說，安全門或許并不完全是壞事，至少讓法國人開始真正重視中國市場。
其實，安全門事件之前，雷諾就已經(jīng)開始對中國市場進行戰(zhàn)略調(diào)整。今年3月，雷諾法國總部專門成立了中國委員會，雷諾執(zhí)行副總裁兼亞非區(qū)總裁中村克己擔任主席，成員是清一色的“中國通”，其中就包括陳國章。4月1日，雷諾大中華區(qū)正式成立，陳國章的級別再次提升至亞非區(qū)副總裁級，可以與總部的中國委員會直接溝通。卡洛斯·戈恩明確表態(tài)中國市場將是雷諾汽車的核心市場之一，將集中全球的資源向其傾斜，而中村克己與陳國章不僅熟悉中國而且都在東風日產(chǎn)服務多年。
遲到總是有理由的。從雷諾事后的反應不難看出，其實法國人很清楚自己在中國市場的問題，但遺憾的是他們總是后知后覺，總是頭撞南墻方知回頭。雷諾汽車這些年來除了國產(chǎn)化問題外，從進口業(yè)務上，也能夠發(fā)現(xiàn)其對中國市場總是存在著判斷不準或者反應遲鈍。其原因也可從上面的調(diào)整看出。在此之前，雷諾在華的所有活動都是由法國總部發(fā)出指令的，包括宣傳活動、控制權和決定權都在總部，其中國的市場管理者只是規(guī)劃執(zhí)行者，“以前他們是給一個方向，我們沒有決定權，他決定，我們執(zhí)行，但有些事情他不能完全掌握到，沒有辦法及時做出決定?！标悋乱膊坏貌怀姓J之前雷諾在華的問題。
正是如此滯后的反應機制，即便是出現(xiàn)了“安全門”這樣的重大事件，雷諾的反應處理速度也慢的驚人。據(jù)陳國章介紹，雷諾遭遇的此次“安全門”事件，原因其實早在去年雷諾的召回事件中已經(jīng)埋下隱患。“召回后發(fā)現(xiàn)好幾個月不可以進車，所以很多車待在港口，本來在離開歐洲之前就要做好保養(yǎng)，但沒有做好保養(yǎng)。這是去年發(fā)生的事情，但是到現(xiàn)在才被發(fā)現(xiàn)。”對于一個跨國汽車巨頭來說，如此長時間漏洞百出的流程，出問題恐怕只是時間的早晚而已。
即便是在雷諾的進口體系和售后服務體系中也存在諸多的問題。目前，雷諾在中國共有5家進口商，每家進口商都有權直接向雷諾法國總部下定單，且擁有各自的物流渠道，管理的雜亂不可避免。在對于進口后的雷諾車的服務體系上，雷諾一直實行三級分銷制，在配件方面，總進口商從法國總部進口后加19％的毛利潤批發(fā)給一級經(jīng)銷商，而一級經(jīng)銷商再在此基礎上加25％的毛利潤批發(fā)給二級經(jīng)銷商，最終二級經(jīng)銷商再加25％賣給消費者。多層級的設置使得流通成本大幅增加。
相比于同為一個屋檐下的日產(chǎn)，其雖然也遲到進入中國，但是，如今卻在中國做得風生水起。根據(jù)市場調(diào)研公司J. D. Power Asia的數(shù)據(jù)，今年前6個月東風日產(chǎn)銷量同比增長41％，達到22.5萬輛，其增幅在所有合資公司中名列第二，僅次于北京現(xiàn)代驚人的56％增長率。一位北京的經(jīng)銷商甚至告訴《當代經(jīng)理人》，到5月底時，東風日產(chǎn)投放在中國市場的八款車型幾乎全部脫銷。當然，雖然日產(chǎn)在華的銷量從全系列來說的確有了驚人的增長，但其品牌的號召力還是與豐田、通用等“大哥”有一定的距離。但對于一位遲到者而言，無論擁有何種品牌形象，總好過消費者毫無認知。
雷諾為了彌補無法國產(chǎn)以及品牌吸引力的不足，陳國章上臺后實行了一系列的措施，包括“諾相隨”超值服務計劃，期望用服務留住客戶，用服務來彌補豪華定位在消費者現(xiàn)實感受中的差距。不過，此次雷諾的“安全門”事件對于雷諾的殺傷力恐怕遠不是通過幾次危機公關就能從消費者心目中抹除陰影的，當中國的消費者在汽車品牌的選擇余地越來越多的時候，繁瑣與傲慢的做法會立時以財務數(shù)據(jù)的形式給管理者一耳光。
保守與草率
在卡洛斯·戈恩的眼中，北美是其絕對不能忽視的戰(zhàn)場，但戈恩也承認這一市場已無法延續(xù)昔日輝煌。破局之道就是挺進新興市場——如今美國市場每1000人擁有800輛汽車，而在中國和印度，30輛都不到。但是，耳雖聽見卻不真信，眼雖看見卻不重視。
戈恩是頗具傳奇性的人物，在過去10年的汽車業(yè)，只有戈恩對日產(chǎn)的再造能與艾科卡拯救克萊斯勒的成就相提并論。他將一個關系復雜、文化頑固、債臺高筑200億美元的日產(chǎn)，僅僅18個月后就實現(xiàn)了扭虧為盈，一時“戈恩現(xiàn)象”成為了人們談論的熱點。
戈恩留給人們印象最深的便是其成本控制能力，有著“成本殺手”的“美譽”。戈恩率領的日產(chǎn)在中國已經(jīng)成功完成了搶灘登陸，并不斷摧城拔寨。他始終認為日產(chǎn)-雷諾的聯(lián)盟模式很可能會成為未來汽車業(yè)的引領模式，有了日產(chǎn)的成功，戈恩相信雷諾在中國的新生指日可待。然而，事實卻并沒有如其所愿，而且雷諾如今在中國的遭遇從另一個角度看，正在肆意透支著雷諾的品牌成本。安全門的品牌傷害、遲遲不能國產(chǎn)的機會成本，還有原來合資項目的“尾巴”。
相比于日產(chǎn)當初進入中國，從開始即和東風在乘用車、商用車及輕卡等全產(chǎn)品線進行合作，雷諾之前進入中國顯得就沒有什么戰(zhàn)略規(guī)劃，從合作對象的選擇到合作項目的確定，都與其同時進入中國的其他國際品牌差距明顯。如今，雷諾正在為當初對這個市場的“托大”和草率而付出代價。
現(xiàn)在橫亙在雷諾國產(chǎn)道路上的一個重要障礙，就是其之前與國內(nèi)廠商的合作“尾巴”問題，特別是雷諾最早進入中國時與三江集團的合作。早在1993年11月6日，雷諾汽車與中國三江航天集團簽訂了在湖北省孝感市組裝和生產(chǎn)輕型商用車塔菲克的合資協(xié)議。同年12月，三江雷諾成立，三江持股55％，雷諾持股45％。1995年，三江雷諾汽車有限公司開始投產(chǎn)。按照最初的設計，當年以CKD方式投產(chǎn)，到1997年，產(chǎn)銷量達到千輛。1998年底，涂裝、焊裝、總裝三條生產(chǎn)線全面建成，具備年產(chǎn)15萬輛的能力。
但現(xiàn)實卻和這個歐洲“貴族”開了個殘酷的玩笑，1994年至2001年的8年時間內(nèi)，“塔菲克”客車卻總共只銷售了4000多輛。年均不到500輛，這顯然不是雷諾想看到的結果。據(jù)悉中法雙方在決策意見上不合。中方認為，法方合資8年一直堅持采用進口發(fā)動機，使“塔菲克”的市場價格比其后引進但是采用國產(chǎn)發(fā)動機的競爭產(chǎn)品高出5萬多元，產(chǎn)品喪失了競爭力。
2000年8月，眼見扭虧無望，三江集團黯然退出三江雷諾項目。其后，三江雷諾幾經(jīng)轉手、改制陷入了停滯狀態(tài)。如今，這個位于中國三江航天集團在孝感的制造基地內(nèi)、和三江航天集團麾下諸多的制造企業(yè)一起位于長征路院內(nèi)的三江雷諾項目，早已經(jīng)沒有當初的喧囂，“平靜了好多年了。”當發(fā)改委表明“先妥善解決三江雷諾重組問題才能再談其他合資企業(yè)”的態(tài)度時，雷諾曾計劃重啟三江雷諾輕型商務車W72項目。時至今日，后者仍在原地踏步。消息人士稱，取消該項目將為雷諾節(jié)省15億元人民幣的資金，這對2009上半財年凈虧損27.1億歐元的雷諾來說也不是個小數(shù)目。
對于雷諾來說，在華國產(chǎn)的最大障礙莫過于合作伙伴東風的不感冒。對于東風來說，雷諾是缺之無所謂，多之還可能有麻煩。從東風角度來看，它已經(jīng)完成了與本田、日產(chǎn)、雪鐵龍等國際汽車廠商的合作，從乘用車到商用車、輕卡系列，以及自身著力推出的自主品牌，東風汽車已經(jīng)完成了品類體系的搭建工作。作為典型的歐洲汽車制造商，雷諾的成功則主要來自小型車、小型廂式車和乘用車。從今年以來的車市火爆看，由于政策的刺激因素，中國的小型車出現(xiàn)了爆發(fā)性的增長，如果雷諾實現(xiàn)國產(chǎn)的話，相信一定會分食其中相當?shù)牟糠?。不過，如今中國汽車市場中，小型車的整車制造商已經(jīng)逐漸成長起來，不僅僅是國際汽車制造商，本土的制造企業(yè)也已經(jīng)確立了市場地位，而且還紛紛出口俄羅斯、東歐、非洲、南美等新興市場，且表現(xiàn)不俗。而在雷諾的全球布局中，俄羅斯、東歐等地市場也是其重要“戰(zhàn)區(qū)”，車走小型、價要低廉，這些戰(zhàn)略卻已經(jīng)開始與其未進入的中國的同行們展開了競爭。
除此之外，倔強的法國人堅持將合資項目的基地建在花都，雷諾當然有自己的如意算盤，但這是東風絕對不愿意看到的。雷諾始終堅持要將項目落戶花都，原因就在于可以與日產(chǎn)基地進行平臺共用，大大降低成本，這對于有“成本殺手”之稱的戈恩來說，是一定要堅持的。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟這些年來，已經(jīng)在戈恩的整合下，在全球充分實現(xiàn)資源共享。10年來，二者一直致力于共享平臺和零件通用化，這是該聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)模效應和降低研發(fā)成本的手段。甚至雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(RPS)的標準流程，亦在很大程度上借鑒日產(chǎn)生產(chǎn)方式，自從實施新的標準后，雷諾的產(chǎn)能提高了15％。雙方共用的B平臺(即日產(chǎn)Tiida/Versa和雷諾Clio)和C平臺(即雷諾Megane/Scenic和日產(chǎn)Qashqai)，占2008年雷諾和日產(chǎn)全球汽車產(chǎn)量的50％。顯然，雷諾期望落戶花都能夠繼續(xù)秉承其以往的成本優(yōu)勢，而寄望能夠擴大武漢生產(chǎn)基地的東風汽車卻無法為之通融。
車界的“剩女”
隨著通用汽車與一汽達成商用車合作項目，國內(nèi)幾大汽車集團與國際排名前列的汽車廠商基本上已經(jīng)完成了國內(nèi)的合資布局。資深汽車分析師賈新光表示，目前能夠進行合資的國內(nèi)大汽車廠商已經(jīng)基本都完成了伙伴選擇。正如戈恩所說，雷諾未來合資的對象只有東風了。
對于現(xiàn)在還站在門外觀瞧的雷諾來說，可謂心急如焚。那些已經(jīng)完成合資布局的汽車廠商，如今它們的目標是如何借其品牌提高市場地位?？赡懿扇〉哪Ｊ接?，第一是合資公司中的中國品牌攻占低端的品牌市場，外國品牌主要攻占高端品牌的市場份額。剩下來的中端車市場，合資公司可以共同開發(fā)有技術含量的高性價比的車型。第二是合資企業(yè)的中方要慢慢形成自己內(nèi)部的研發(fā)能力。
試想當這些合資企業(yè)已經(jīng)完成上述品牌的打造和市場的區(qū)隔后，留給雷諾這位車界“剩女”的選擇余地恐怕越來越小了?！皩嶋H上，在產(chǎn)品未能國產(chǎn)之前，雷諾汽車有兩種選擇，一方面借助韓國雷諾三星的力量逐步嘗試開發(fā)適合亞洲消費者的車型，另一方面，把自身擅長的小型車放在印度生產(chǎn)，開拓東南亞市場。”汽車分析師鐘師向記者表示。
對于已經(jīng)遲到太久的雷諾來說，中國的車界宴席已經(jīng)漸入高潮，那些本土曾經(jīng)的“學徒工”也已經(jīng)漸漸成熟，此時，上帝恐怕也已經(jīng)沒法再給雷諾犯錯的機會了，否則，跑輸?shù)牟粌H僅是過去和現(xiàn)在，很可能還有將來，畢竟這是一個最好的也是最壞的季節(jié)。
