戈恩新指針
公布雷諾汽車未來三年新戰(zhàn)略的時(shí)間已經(jīng)被確定下來，2006年2月9日，卡洛斯·戈恩會(huì)親自對公眾宣布他的新思路。
在帶領(lǐng)日產(chǎn)由200億美元虧損走向20億美元的贏利后，戈恩及其獨(dú)特的管理模式被譽(yù)為“戈恩流”。當(dāng)日產(chǎn)汽車進(jìn)入中國后，戈恩的成功經(jīng)驗(yàn)也將被完整地復(fù)制到中國。
據(jù)悉，在戈恩為雷諾定制新三年計(jì)劃中，戈恩將把雷諾汽車的重點(diǎn)放在歐洲、羅馬尼亞、印度、伊朗、南美等市場，并不會(huì)將中國作為其中的主要部分，并且雙方加強(qiáng)采購、生產(chǎn)平臺的共 用，進(jìn)一步降低成本。
歐洲汽車制造商組織的統(tǒng)計(jì)表明，2005年11月份歐洲汽車市場的銷量同比下降了2.8%，其中歐洲的5大汽車制造商中，雷諾汽車的市場萎縮份額最大達(dá)到了15.3%。在其他市場，雷諾汽車也面臨巨大的壓力。
來自雷諾汽車的信息認(rèn)為，由于銷售問題，去年雷諾汽車已經(jīng)在巴西市場虧損了1億歐元。今年前10個(gè)月的銷量僅為39463輛，可能無法改變繼續(xù)虧損的局面。在亞洲，雷諾汽車忙于與Mahindra&Mahindra公司在印度建立5萬輛的生產(chǎn)工廠，與伊朗組建30萬輛的生產(chǎn)基地?！把巯?，中國市場不是雷諾最重要的目標(biāo)” 美國的汽車分析師雷·丹尼斯告訴本報(bào)記者，“雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟在中國市場的關(guān)鍵應(yīng)放在日產(chǎn)身上?！?nbsp;
丹尼斯認(rèn)為，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟在等待日產(chǎn)在中國執(zhí)行戈恩管理模式的結(jié)果，戈恩流在被成功地運(yùn)用到日本、韓國、美國、加拿大等市場后，日產(chǎn)方面必須保證在中國的成功。
當(dāng)東風(fēng)與日產(chǎn)建立合作后，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司完全以日產(chǎn)的管理為主導(dǎo)，中方曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)被消解。任勇和中方團(tuán)隊(duì)了解中國市場，擅長市場推廣，此時(shí)卻主管生產(chǎn)制造。日方派駐合資公司的代表吉田衛(wèi)，將市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四個(gè)核心部分完全握在手中。
在市場操作層面，吉田衛(wèi)完全推行日產(chǎn)經(jīng)過全球市場檢驗(yàn)的市場操作手段。原本市場覆蓋層次全面的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司，正在走向另一個(gè)極端，陽光轎車的市場反映平平。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的一位中層人士表示，這兩個(gè)系列產(chǎn)品都非常具有市場競爭力，但他們組合在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車的時(shí)候，彼此之間并沒有形成合力。
東風(fēng)集團(tuán)副總周文杰說：“對一個(gè)汽車公司而言，現(xiàn)階段最危險(xiǎn)的是一個(gè)或者多個(gè)產(chǎn)品的失敗”。而東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司正處于這樣的危險(xiǎn)之中，一直在市場環(huán)境下的日產(chǎn)管理層卻總是強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃”以及完全的戈恩管理模式。
日產(chǎn)中國的高層表示：“直到這時(shí)我們才知道完全的日產(chǎn)方式，無法在中國市場取得成功”。東風(fēng)與日產(chǎn)的代表必須反思曾經(jīng)的運(yùn)作。
風(fēng)神再定位
走進(jìn)廣州花都風(fēng)神大道8號的時(shí)候，風(fēng)神的標(biāo)識隨處可見。在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的總部，風(fēng)神汽車不會(huì)成為歷史，它的存在仍有諸多意味。日產(chǎn)中國的一位中層人士說：“我不明白現(xiàn)在的東風(fēng)日產(chǎn)為什么保留風(fēng)神？”
2005年12月19日，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇表示，“風(fēng)神汽車是一個(gè)短跑選手，它的意義不能因?yàn)楸荣愖兂砷L跑而抹煞”，這家公司曾經(jīng)創(chuàng)造了中國汽車獨(dú)特的風(fēng)神“模式”。
風(fēng)神汽車是雙方合作的基礎(chǔ)，但事情進(jìn)展得并不順利。了解中國市場運(yùn)作的中方管理層負(fù)責(zé)其最不擅長的制造和質(zhì)量控制，而講求計(jì)劃的日產(chǎn)人員單獨(dú)面對快速多變的市場，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司走向低谷。
日產(chǎn)方面完全取得了公司的營運(yùn)權(quán)利，對風(fēng)神汽車的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生質(zhì)疑，而風(fēng)神則認(rèn)為應(yīng)該保留成功的地方。為此雙方發(fā)生了諸多的摩擦，去年，當(dāng)任勇集所有的財(cái)力推廣陽光轎車的時(shí)候，仍備受爭議。去年10月份，東風(fēng)日產(chǎn)不得不采取限產(chǎn)，而實(shí)際情況卻是部分的停產(chǎn)，大量的庫存積壓已經(jīng)影響到公司的正常運(yùn)營。
惡劣的市場表現(xiàn)，終于讓中日雙方坐在了談判桌前。
結(jié)果超出雙方的預(yù)料，日產(chǎn)的文化并未與東風(fēng)、風(fēng)神的理念融合。之后，雙方在廣州青遠(yuǎn)、鳳凰城進(jìn)行多次溝通，合資公司利益最大化的主旨逐漸清晰。任勇說：“合心才能合贏?！?nbsp;
2005年1月23日，對于東風(fēng)日產(chǎn)有重要意義的“123東莞會(huì)議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。隨后的一天半封閉會(huì)議中，中日雙方進(jìn)行了深入探討，確定了行動(dòng)綱領(lǐng)的初稿。
此后，雙方歷時(shí)10個(gè)月，數(shù)易其稿。2005年11月8日，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》正式出臺。它從文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等十部分內(nèi)容，規(guī)定了雙方的行動(dòng)細(xì)則。東風(fēng)日產(chǎn)公司內(nèi)部認(rèn)為，這是日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)神模式嫁接的結(jié)果。
任勇表示，合資公司里，中日雙方各自有母公司，有各自的利益訴求。如何能夠讓中日雙方的合作者完全站在合資公司立場考慮問題，而不是站在各自立場上考慮問題，這需要花大量時(shí)間去溝通，而市場結(jié)果則證明了這種溝通的必要。
整個(gè)東風(fēng)日產(chǎn)正在走出爭吵、抱怨的陰影，東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)象頗受行業(yè)關(guān)注。華盛頓大學(xué)中國汽車研究專家馬丁·希爾斯告訴本報(bào)記者，中國汽車在過去20多年的合資中，沒有學(xué)習(xí)到真正的汽車技術(shù)，其中的關(guān)鍵原因是因?yàn)闆]有制定合資的詳細(xì)計(jì)劃，東風(fēng)與日產(chǎn)的這種方式，使中國通過合資借鑒汽車研發(fā)、設(shè)計(jì)等成為可能。希爾斯說，“在中國汽車產(chǎn)業(yè)政策不斷的變化中，跨國汽車公司必須借助合作伙伴的成功經(jīng)驗(yàn)，這是適應(yīng)中國市場最重要的因素?！?nbsp;
如此經(jīng)歷之后，任勇說：“這是東風(fēng)日產(chǎn)走上合資到和諧之路的開始。”
