合資之后，東風商用車和乘用車是兩張皮嗎？東風已經(jīng)敵不過重汽軍團了嗎？十堰在中國的汽車版圖上會被邊緣化嗎？東風天龍只是一個象征性產(chǎn)品嗎？走進武當身后的車城，卻發(fā)現(xiàn)東風已“不在此山中”。
從武漢坐火車到十堰市需要五個多小時，當火車穿行了幾個山洞、從道教名山和武當拳發(fā)源地武當山腳下經(jīng)過之后，同行的人便說：“十堰快到了。”
“半城東風半城山”。在十堰，馬路上隨處可見穿著東風工作服的工人，公交站牌上到處都有與東風的企業(yè)有關的地名，幾乎每一個分廠都占據(jù)著一個山溝。這是國家三線建設的一個鴻篇巨著，10萬東風人別無選擇地在這個窮山僻壤建起了浩大的物質和精神家園，創(chuàng)造了中國商用車的輝煌。
然而，近40年過去，中國商用車市場發(fā)生了翻天覆地的變化，激烈的競爭早已超越了簡單的生產(chǎn)能力的比拼，上升到人才、營銷、技術、戰(zhàn)略等綜合層面的較量，國際化的趨勢更是讓十萬大山之中的東風如坐針氈。武當，再也不能帶給東風的決策者們多少閑情逸致，而是成為一道通往大千世界的屏障。
必須走出去，必須追求更高的目標。不甘沉淪的東風人為自己定下一個驚人的計劃：東風商用車要做到“中國第一，世界前三”。圍繞這一宏偉目標，東風商用車開始了一系列的實力再造工程。
國際化自主 三級研發(fā)
9月15日，《汽車觀察》記者見到了剛從武漢趕到十堰、一臉風塵仆仆的東風汽車公司副總經(jīng)理兼商用車公司總經(jīng)理童東城，他剛剛參加完武漢車展上東風商用車國IV環(huán)保車的發(fā)布活動。
在今年的武漢車展上，東風推出的東風商用車國IV環(huán)保車和液化天然氣環(huán)衛(wèi)車一經(jīng)亮相便立即引起了業(yè)內的關注，因為這兩項技術在國內都處于領先地位，東風也成為在國內首家推出這兩項技術的商用車企業(yè)。
“這些技術儲備我們早就有了，特別是LNG（液化天然氣）技術，是在武漢車展前三天才決定對外進行展示，因為國家有關部門馬上要召開一個有關該項技術的研討會議，我們也是想率先展示我們的研究成果?！蓖瘱|城說。據(jù)他介紹，東風的LNG車已經(jīng)有了210馬力的發(fā)動機，根據(jù)市場需求還會有更大馬力的發(fā)動機技術。
經(jīng)過30多年的建設，東風構建了比較完備的自主開發(fā)體系。2001年至2006年，東風汽車公司申請專利728項，其中，發(fā)明專利96項，位居行業(yè)前列。在商用車領域，東風公司具備了從整車匹配、車身開發(fā)、發(fā)動機開發(fā)到部分關鍵零部件總成的開發(fā)能力。
童東城透露了東風保持技術領先的秘密。他說，與日產(chǎn)合資以后，東風把原有的技術中心一分為三：基礎性研究部門、先行開發(fā)部門和現(xiàn)行商品開發(fā)部門。
基礎性研究部門與現(xiàn)行商品沒關系，該部門的技術人員天天在想一些看似漫無邊際的問題，比如未來中國十年的原料替代是什么、未來十年中國汽車廢材料回收的問題如何解決等等，而要回答這些問題，必須要找到依據(jù)，并且以此依據(jù)研究如何去解決這個問題。先行開發(fā)部門也與現(xiàn)行商品開發(fā)關系不大，主要是開發(fā)5～8年以后的產(chǎn)品。童東城告訴記者，他們剛剛展示出來的LNG、國IV環(huán)保產(chǎn)品技術都是先行開發(fā)部門做的?，F(xiàn)行商品開發(fā)則是不斷對現(xiàn)有商品進行技術升級和改造。
“如果把技術中心看做是中藥鋪的話，基礎研究的部門是采藥的，先行開發(fā)的部門是把藥材進行加工，現(xiàn)行商品開發(fā)部門就是開處方配料的。”童東城說。
其實，雖然地處深山之中，但東風在技術研發(fā)方面并非是閉門造車，“以我為主，自主協(xié)作”成為其精髓。
眾所周知，通過不斷的合資合作，東風目前與外方的合資合作非常多，因此東風的戰(zhàn)略中有個融入國際的問題?！耙环矫媸菄H化，另一方面是充分利用國際技術資源，為我所用，這是雙向的?！蓖瘱|城說。
早在上世紀70年代時東風的140汽車發(fā)動機已經(jīng)跟國際卡特公司進行了技術合作，上世紀80年代，東風與康明斯在合資的基礎上進一步提升了東風的第二代產(chǎn)品東風153、東風145，但也并不是完全依賴康明斯，通過技術引進自主開發(fā)了B系列和C系列，既提升了商品利潤，也提升了技術人員的水平。童東城說，“我們的目的就是為我所用，縮短距離，加快速度。完全由一家來完成一個全新的發(fā)動機的設計、試制和商品化是很難的，因為在某個技術領域，國際上只有某一家的技術在這個領域最專業(yè)，那么我們就請他們來幫我們做一些工作，否則還不知道要在黑暗的路上走多遠?！?nbsp;
清華大學汽車安全與技能國家重點實驗室副主任、中國內燃機學會清潔燃料主任王建昕評價說，自主協(xié)作，一定是要充分利用我們合資方的技術優(yōu)勢，而不要放棄我們自主研發(fā)方面的追求。東風汽車“自主協(xié)作，求實創(chuàng)新”這種做法非常實用，在合資的大背景下，很好地發(fā)揮了東風公司過去的自主開發(fā)傳統(tǒng)。
位于十堰張灣的原東風技術中心，在上世紀八、九十年代已是比較先進了，但國際化合作之后的東風，其研發(fā)實力與當初已不可同日而語。
大東風視野 走出武當
盡管在技術研發(fā)上東風具有優(yōu)勢，但從地理位置而言，競爭對手幾乎都在省會城市或直轄市，東風處于劣勢，不僅與經(jīng)濟活躍的東部地區(qū)相距甚遠，物流運輸成本高，單說交通就很不方便，目前武漢到十堰的鐵路依然是單線。
但由于十堰有著東風經(jīng)營三十年的生產(chǎn)基地和各類資源，要搬出十堰幾乎是不可能的。因此，從戰(zhàn)略上、視野上走出十堰就成為東風一直在做的事情。隨著在國內國際不斷在進行合縱連橫的整合，大東風視野的國際化戰(zhàn)略也開始顯現(xiàn)。
2003年東風與日產(chǎn)合資后，把東風日產(chǎn)乘用車生產(chǎn)基地放在了廣東花都，后來的東風標致則是放在武漢進行生產(chǎn)。成立于2003年7月的東風商用車公司，則是在十堰的原載重車公司的基礎上，整合了東風公司原有的東風柳州汽車公司、東風杭州汽車公司、東風新疆汽車公司、東風惠州汽車公司、東風深圳汽車公司等新生力量，成為國內規(guī)模最大的商用車生產(chǎn)基地。
東風的總部和技術研發(fā)也逐漸向“九省通衢”的武漢集中。2006年6月，東風汽車有限公司將公司總部和商用車技術中心從湖北十堰搬遷到了武漢，為東風商用車這一具有完全知識產(chǎn)權的自主品牌進一步提升研發(fā)能力創(chuàng)造了有利條件。
今年7月25日，東風汽車公司乘用車事業(yè)部在武漢成立， 8月，東風商用車武漢試驗基地又在在武漢經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)奠基，該項目總投資約16億元人民幣，占地20萬平方米，建成后將擁有先進的發(fā)動機試驗室、電子電氣實驗室、材料試驗室、整車消聲室、試車跑道等一批國內一流商用車試驗設施，成為東風商用車重要的研發(fā)基地。
隨著大東風棋局戰(zhàn)略調整的完成，東風商用車的國際化步伐進一步加快，目前與沃爾沃的談判也正在緊張進行。
不過，大東風的格局苦了東風公司的管理層們，他們往往要不停地在各個基地之間進行往返，旅途顛簸之累在所難免。童東城，這位東風商用車公司的總經(jīng)理，同時還兼任著東風汽車公司的副總經(jīng)理和東風汽車有限公司（以下簡稱東風有限）副總裁，后兩者的總部位于武漢，這就注定了他要經(jīng)常在武漢和十堰之間往返。
他感嘆說：“由于東風的企業(yè)太分散，要召集武漢、十堰和廣東三地的干部開個最高MC（經(jīng)營委員會）會議都很不容易?！?nbsp;
盡管如此，隨著“中國第一，世界前三”的目標越來越近，童東城樂此不疲。
借力日產(chǎn) 修煉內功
在外界看來，東風與日產(chǎn)全面合資四年來，雙方在乘用車領域的合作成果已有目共睹，而在東風的商用車領域，從產(chǎn)品上則還看不出日產(chǎn)的痕跡。外界有不少人認為，東風有限就是日產(chǎn)的乘用車加東風的商用車，感覺像是兩張皮。
實際上并非如此，《汽車觀察》雜志記者通過對東風商用車十堰基地進行探訪后發(fā)現(xiàn)，在這里，日產(chǎn)的影子已無處不在。
導入日產(chǎn)理念
東風在生產(chǎn)方式的問題上經(jīng)歷了三個過程，一是在70年代末80年代初進行的全面質量管理，解決了質量標準和質量本身的問題；二是計劃經(jīng)濟模式設定的均衡生產(chǎn)，實際上追求的是時間成本，即生產(chǎn)過程中的時間同步；第三階段是東風在20世紀90年代初學習的“一個流”的生產(chǎn)方式，解決的是在制品成本問題。童東城認為，通過以上三個階段，雖然這些問題都解決了，但感覺這些都不能滿足現(xiàn)在的市場和客戶需求?！半m然我們在學豐田的、日產(chǎn)的生產(chǎn)方式，但要完全轉化為自己的方式也不那么容易?！?nbsp;
經(jīng)過兩年多時間的準備，2005年東風商用車發(fā)布了東風商用車生產(chǎn)方式（DCPW），這本厚達100多頁的冊子被東風商用車的員工稱為“紅寶書”。而之前東風商用車在最重要的基礎管理領域，已導入了很多有效工具，比如QCT改善、KPI績效考核、CMS資金集中管理、SAP系統(tǒng)等。
DCPW是基于全價值鏈的準時化，而不僅僅是制造過程，它包括制造成本、產(chǎn)品質量、應對客戶的速度等等?！坝辛诉@樣一個生產(chǎn)方式，我們的整個思想、理念和管理方式以及做法上必須發(fā)生變化，否則就很難做到全價值鏈的準時化，有一個環(huán)節(jié)脫節(jié)了，對全部環(huán)節(jié)都會造成浪費?！蓖瘱|城說。
實際上，在與日產(chǎn)成立合資公司之后，東風商用車就開始了一系列全方位的變革，除了人員身份轉變外，又成立或合并了很多部門，例如成立了供應鏈管理部、質量保證部、QCD改善部等。
供應鏈管理部部長楊聲亮告訴記者，合資后成立的供應鏈管理部就是把原來的生產(chǎn)部門、采購部門、物流部門全都合并過來，把原來分散在各個單一的企業(yè)不同領域的業(yè)務進行集中整合，對上下游的全價值鏈各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一管理。
在整合之初，楊聲亮也遇到了一些難題，因為供應鏈管理對于他們來說是個全新概念，從員工到管理層包括去跟日產(chǎn)方面談這個問題的人都不知道供應鏈管理如何進行，很多人都覺得不可思議，一個部門怎么可能把這么多內容都給管理起來呢？
“這個轉變過程也是個很痛苦的過程”，楊聲亮回憶說，他本來是在生產(chǎn)部，管理著70個人，而成立供應鏈管理部后，協(xié)作配套處和材料供應部也都被合并過來，總共有460個人，而這么多人的思維還都停留在各自業(yè)務方面的單一思維。
經(jīng)過半年時間的學習，大家逐步對供應鏈管理有了認識，各個部門的人也進行了融合，現(xiàn)在經(jīng)過四年的磨合，不單單是供應鏈管理部門，整個公司上下都對供應鏈管理有了統(tǒng)一認識。
據(jù)楊聲亮介紹，從2004年開始，他們就一直圍繞對物流費用、在庫天數(shù)、交付周期的管控這三個主要目標來衡量業(yè)績。
就物流成本來看，2004年公司設定的目標是降低3.7%，而當年實際完成了14.5%；2005年的指標是降低6.93%，實際上降低了11.2%；2006年的目標是降低10.16%，實際上完成了12.59%，每年都超出了指標。
而就在庫的天數(shù)來看，2004年的目標設定是49天，實際結果是35天，2006年底達到了19天，庫存的周轉速度越來越快，占用的成本越來越少。就交付周期來看，2004年為16天左右，現(xiàn)在可以縮短到12天，緊急訂單甚至可以在7～10天內交付。
QCD核心
記者在東風商用車十堰基地采訪時，經(jīng)常會聽到各個廠的領導及員工在談QCD（質量、成本、交貨期）管理，這一理念已深入他們心中。
按照童東城的說法，如今QCD改善已成為東風企業(yè)文化的一部分，成為員工的自覺行動，成為商用車公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。
據(jù)QCD改善部的李勇科長介紹，他們這個部門也是2003年與日產(chǎn)合資后新成立的部門，主要是導入日產(chǎn)在制造方面的管理方法和工具，使企業(yè)的經(jīng)營理念持續(xù)不斷地向上。
在QCD中，成本控制是非常重要的一塊。日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩被業(yè)界稱為“成本殺手”。東風商用車公司引入日產(chǎn)的管理方法也當然會承襲他的理念。
制造技術部部長劉利成對此深有體會，剛合資后，東風還不太熟悉日產(chǎn)的管理方式，劉利成在一次報項目投資時沒有把裝配線的投資上報而是把其他投資報上去了，并且在匯報時說得很明白，“此投資不包括裝配線的投資”，結果經(jīng)營委員會批示：要在現(xiàn)有報上來的投資基礎上削減20%，而且包含裝配線！結果讓他哭笑不得。為了完成這個幾乎“不可能完成的任務”，劉利成他們想了很多辦法，例如把頂級的一些設計降低一些，原來要選德國最好的設備，后來選了價格稍低的美國和日本的設備，機器人本來是要買頂級的ABD的，后來選了意大利的柯瑪。
“最后我們還是把成本降了下來，審批通過了。”劉利成苦笑著說。
不過，從這個事件中劉利成感受到，“合資企業(yè)利益的最大化”這個理念已經(jīng)深入每個人的心中，公司上下都在灌輸這樣一個理念，做設計制造這個領域也更是如此。
而在一線生產(chǎn)領域，QCD的執(zhí)行更為復雜，要跟許多管理結合起來運用，因為有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就要停線，導致整個系統(tǒng)停擺。
車身廠廠長毛長林說，他們工廠2006年導入了全面質量管理體系，通過調整各個工藝的流程，交貨期已從過去的45天縮短到了9天，經(jīng)過進一步調整，下一步達到7天也是有可能的。
為保證QCD的實施，在東風商用車各個廠，每周甚至每天都要召開QCD例會，及時掌握各項費用的情況，剖析不良狀況產(chǎn)生的原因。
車身廠內飾車間的一位女員工表示，她對QCD管理的理解很簡單，就是“把下一道工序看做我的用戶，我做完的產(chǎn)品要完全滿足下一道工序的需求?！?nbsp;
總裝廠廠長肖精華表示，目前東風商用車的訂單生產(chǎn)已達到70%，基于此，“以客戶為中心”的理念已經(jīng)深深印入每個員工心里，現(xiàn)在他們更多地注重訂單生產(chǎn)和客戶的個性化需求，并按照用戶的要求對產(chǎn)品進行改善。
銷售方面，在以客戶為中心的理念支持下，銷售部門與產(chǎn)品研發(fā)部門之間的關系也發(fā)生了很大變化，通過對渠道和市場的管理，兩個部門之間的溝通越來越緊密，相對于原來部門之間由于機構設置產(chǎn)生的一些不必要的壁壘逐步在消除，逐步融合為一個部門。
銷售總部銷售部副部長齊永軍告訴記者，原來他們與研發(fā)部門是按流程進行溝通，現(xiàn)在是合署辦公，在銷售部成立了技術援助科，主要是收集各銷售區(qū)域反映的產(chǎn)品建議，然后進行反饋，而對這些建議的判斷是否有質量，就要由研發(fā)部門派人常駐在這里，一方面讓他們感受銷售部的工作氛圍，另一方面就是對于出現(xiàn)的產(chǎn)品和技術方面的問題進行現(xiàn)場解決，從而使溝通的距離縮短。
據(jù)介紹，東風有限成立后，東風有限各層面都相繼導入了QCD改善的方法和理念。僅兩年多的時間東風有限整個事業(yè)部共實施改善項目幾萬個，并且改善的對象不僅僅局限于Ｑ、Ｃ、Ｄ（質量、成本、交貨期），還擴大到了安全、環(huán)境、保全等非常廣闊的范圍。同時，QCD改善也為東風有限極大地降低了成本。
CFT戰(zhàn)隊 鐵三角陣形
在導入日產(chǎn)的管理方式后，給東風帶來的一些改變和起到的效果幾乎是革命性的。這其中，CFT（跨職能團隊）成為可圈可點的例子。
目前東風商用車的組織結構其實就是CFT模式，其最高的機構是經(jīng)營委員會，由東風和日產(chǎn)雙方各四個總裁或副總裁組成，其下設七個委員會，包括技術、人事、制造、質量等。每個委員會有個議長，這個議長可以針對所轄問題提出決定，以誰為主來辦，其他涉及的人員都要聽從這個決定。結果由議長負責，而委員會中的每個人又對議長負責。
根據(jù)童東城的介紹，這種方式解決了國企中各職能部門互相之間推諉扯皮、遇到問題繞著走的弊端。比如要實現(xiàn)某一個目標，會遇到很多困難，而且會涉及多個部門，每一個部門會只聽直屬上層的，不會聽命于其他同級部門，因此由哪一個部門牽頭都不好辦?，F(xiàn)在東風從日產(chǎn)引入了CFT模式，就是將各個部門都納入一個網(wǎng)狀系統(tǒng)，由公司主管某一個業(yè)務的職能部門提出一個提案，目標是什么，遇到什么問題，解決這個問題需要牽涉哪些部門，最后由經(jīng)管會授權提出問題的部門牽頭組成一個CFT團隊，給出時間節(jié)點，所有牽涉到的部門都被納入，各自分工，由牽頭人進行統(tǒng)籌，直到最后這個問題得到圓滿解決，該CFT團隊才宣布解散。而在此期間，各個部門參與的人還要完成自己的本職工作。
類似這樣的CFT團隊，任何一個職能部門都可以組織，效率也非常高。國企和國人遇到的最大問題——條塊分割問題，就這樣被解決了。童東城舉例說，東風就是依靠許多個CFT團隊解決了原材料價格的上漲難題，甚至是成百上千個團隊去解決的，從而保證了原材料價格上漲而整車價格不漲。
記者在東風商用車公司采訪時發(fā)現(xiàn)，每個單位都有大大小小多間會議室，里面時常都有會議在開。童東城說，這其實就是一個個CFT團隊在開會，過去是一個人講幾百個人聽，那樣的會現(xiàn)在很少了，現(xiàn)在的會可能就是三五個人開，但大家都在動腦筋想問題、討論，是真正解決問題的會議。
而當CFT運用到銷售部門時，其威力就開始迅速顯現(xiàn)了。
為了開拓市場，東風商用車建立了一個鐵三角的格局，這個鐵三角由企劃、研發(fā)和銷售部門共同組成，銷售部門又包括市場部門和運營部門，這個鐵三角實際上又是一個CFT戰(zhàn)隊，這次是要到一線去與競爭對手真刀真槍地拼市場。
東風商用車從去年到現(xiàn)在利用鐵三角成功地打了一個漂亮仗。這個戰(zhàn)役的核心就是在華北一個目前東風弱勢區(qū)域爭奪市場。
這個區(qū)域的經(jīng)濟目前非常活躍，該區(qū)域相對一汽解放和中國重汽來講，東風處于劣勢，要想打開局面，單靠銷售部門已經(jīng)很難，東風就把CFT團隊運用到了這個區(qū)域，組成了“前線鐵三角”，即商品企劃、商品開發(fā)和銷售部門組成了CFT團隊。實際上該團隊更加廣義，包括了商品企劃部門、制造部門、銷售部門、售后服務部門和產(chǎn)品開發(fā)部門以及一些特別的顧問甚至零部件供應商等。
CFT團隊的“先遣部隊”到現(xiàn)場進行調查之后令他們觸目驚心：東風商用車的占有率非常低，一年內在這個區(qū)域賣的車還不夠其他在該區(qū)域處于優(yōu)勢的競爭對手銷量四位數(shù)的兩位數(shù)！當然，通過調查，東風還是發(fā)現(xiàn)了一些機會，得出了自己的哪些東西在這里是優(yōu)勢，機會在哪里。然后就把自己還有機會的地方找到，然后找到相關部門成立了CFT團隊，這個團隊還包括了東風的供應商團隊。然后帶著團隊一個一個客戶去訪問，他們把有機會和優(yōu)勢的商品讓客戶去試用，如果客戶覺得好用，大家心里就有數(shù)了，如果客戶覺得不好用，再去改進，結果包括產(chǎn)品設計、銷售、售后服務等各個方面都在現(xiàn)場進行。連東風的供應商玉柴也有六七個人住在現(xiàn)場，成為CFT團隊的力量。
童東城說，他們打的這個戰(zhàn)役的特點就是“現(xiàn)場辦公”。他形象地比喻說，“過去的商品企劃和商品開發(fā)部門都是在企業(yè)呆著，只有銷售部門到前線去，結果前面是一個三米厚的水泥掩體，而我們的炸彈只能炸兩米。而企劃和開發(fā)部門只有到一線去才能看到這個掩體的實際情況，所以就根據(jù)這個情況做一個能穿透3.2米以上掩體的炸彈，才能消滅這個障礙?！?nbsp;
實踐證明，通過用這種集團式作戰(zhàn)的CFT方法操作，東風在這個空白區(qū)域的增長幅度迅速提高，而且遠高于在其他區(qū)域的增長，增幅達到了80%，有的車型增幅甚至達到了300%以上。
在嘗到了CFT組成的鐵三角的甜頭后，東風開始把這個模式向其他市場區(qū)域推進。據(jù)透露，從9月份開始，東風準備打一個“煤海戰(zhàn)役”，這個戰(zhàn)區(qū)屬于東風的總份額均勢區(qū)域，目前第一批先遣部隊已經(jīng)去進行調查，他們需要把客戶在什么狀態(tài)下工作，客戶需要什么價位的車，東風有哪些車可以對應他的需求，哪些需要做改進，都要調查得一清二楚。
齊永軍表示，為了打好這場“煤海戰(zhàn)役”，東風的設計工程師會一直留在現(xiàn)場，等商品的適應性建議得到滿足、商品正式上市后才能回來。
與日產(chǎn)合資給東風商用車帶來的變化
合 資 前 現(xiàn) 在
新產(chǎn)品研發(fā)做完之后給生產(chǎn)準備，生產(chǎn)準備做完之后再交給制造部門進行生產(chǎn)，最后交給銷售部門，這樣會導致每一個問題都會一步一步傳下去。
按照同期生產(chǎn)的要求，從客戶發(fā)出訂單的同時，各個部門無論是研發(fā)、制造都同時能接收到這個信息，利用同期管理系統(tǒng)可以自動分解成各個部門的計劃，然后按照計劃的安排來進行生產(chǎn)。使客戶的信息能在同一時間反饋在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
以入庫為標準
交付用戶為標準
強調“一個流”的前續(xù)拉動
以行業(yè)標準衡量交付速度
全價值鏈的同期
以顧客為標準
車身廠費用下降情況一覽
項目 合資前 現(xiàn)在
存貨費用 1.36億元 3300萬元
制造費用 1.32億元 8000萬元
維修費用 1500萬元 600萬元
廢品量 150多萬元 50多萬元
