?。玻埃埃纺暌詠?，隨著東風天龍銷量的一路攀升，東風商用車公司在拼搏的路上奔跑的速度更快了。
順應這一發(fā)展趨勢，作為商用車公司重型車主要裝配、改裝陣地之一的重型車廠，將工廠如何體現(xiàn)對公司的價值列為生產(chǎn)經(jīng)營的重要課題，通過管理創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，全力提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，加快了發(fā)展的速度：１－９月各項主營業(yè)務業(yè)績得到大幅度提升，與２００６年同期相比，重型車廠汽車裝配產(chǎn)量提升０．５２倍，裝配品種數(shù)量同比提升１．０２倍；改裝銷量收入同比提升０．１９３倍；物流運輸產(chǎn)值同比提升０．６６倍；天龍、大力神系列的裝配品種達到四大系列１４個品種，班產(chǎn)不斷刷新，為商用車公司開拓重型專用車市場做出了積極貢獻。
管理創(chuàng)新 提高生產(chǎn)效率
工廠對商用車公司的貢獻度應體現(xiàn)在哪里？重型車廠廠長王宗波認為，作為生產(chǎn)制造單元的工廠，其貢獻度的集中體現(xiàn)就是用最佳的效率、最優(yōu)的成本制造出品質(zhì)最好的產(chǎn)品，從而支撐商用車公司的市場銷售有收益地提升。
“沒有高效率，不能及時生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，就會錯過市場機遇并丟掉市場?！睆倪@一認識出發(fā)，重型車廠將提高生產(chǎn)效率確定為提升工廠貢獻度的第一個突破口。
管理創(chuàng)新是重型車廠提高生產(chǎn)效率的主要途徑。重型車廠確立了新的管理思路——堅持以提高順序遵守率和時間遵守率為主要目標，以推進ＤＣＰＷ為主線，精細裝配、改裝和物流運輸各業(yè)務環(huán)節(jié)的管控，努力建立以市場和用戶為中心的工作流程，使工廠的生產(chǎn)效率和滿足市場的交付能力、品質(zhì)保證能力等大幅提升。
今年年初，按照“精干高效”的原則，重型車廠對職能科室和生產(chǎn)單位進行了機構(gòu)調(diào)整和業(yè)務整合，尤其是對生產(chǎn)車間進行了流程再造，把一些輔助生產(chǎn)職能劃轉(zhuǎn)到相關(guān)的職能科室，從而讓生產(chǎn)車間集中精力提高生產(chǎn)效率。如倉儲和物流就由專門的部門負責，生產(chǎn)車間不再在這兩個方面耗費精力，而把人力、財力、物力全部用到提高產(chǎn)能和質(zhì)量、改善工藝上。
在機構(gòu)調(diào)整和業(yè)務整合的基礎(chǔ)上，重型車廠還明確要求各部門建立聯(lián)動機制，處理生產(chǎn)問題要充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢提高效率，力求當天解決問題。
重型車廠還以訂單、入庫時間為節(jié)點組織裝配生產(chǎn)，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)控，強化生產(chǎn)協(xié)同，推進均衡生產(chǎn)；實施日改善機制，生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)等相關(guān)單位通過日、周、月生產(chǎn)分析，對影響產(chǎn)能的瓶頸問題逐一分析、解決，提升新線裝配能力。
重型車廠領(lǐng)導班子認為，企業(yè)的效率來源于嚴格的常規(guī)管理。年初，該廠以修訂《工廠管理標準》為重點，基本建立起了完善的管理制度體系和明晰的職責體系。后來又把提高廣大干部員工自覺養(yǎng)成按制度和流程辦事、按規(guī)范和標準操作的良好素養(yǎng)作為重點工作，僅１－９月就出臺２０多份管理條例，解決了因操作隨意性而導致的效率低下問題。
這些行之有效的管理創(chuàng)新，使工廠的生產(chǎn)效率不斷提高。據(jù)不完全統(tǒng)計，１－９月，重型車廠人均勞動生產(chǎn)率同比提高了１．２３倍。
方法創(chuàng)新 降低生產(chǎn)成本
２００７年１－９月，重型車廠以控制成本、提升品質(zhì)為指導思想，加強全價值鏈的成本控制，加強全過程的精益管理，從工藝、制造、管理、技術(shù)、人工等方面，成功地開展了全員、全方位降成本的攻堅戰(zhàn)。
重型車廠在降低成本上主要采取了四項新做法：一是堅持預算、執(zhí)行、考核三個剛性，不斷完善成本控制體系。重型車廠一方面在生產(chǎn)之前就做好每一項計劃的可行性分析，針對可能影響成本的潛在風險提前確定并實施相應的對策，防患于未然；另一方面，強化成本的動態(tài)監(jiān)控，堅持定期對各項預算費用、成本指標的月份診斷考核、季度分析評價制度，及時找出異常點，并通過改善迅速消除異常點。
二是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，積極采用結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工藝改進和材料改代等手段使實物成本明顯降低。
三是優(yōu)化生產(chǎn)組織，以建設(shè)公司樣板倉庫和推進ＷＭＳ系統(tǒng)為切入點，編制《廠內(nèi)物流標準與實踐工具書》，建立兩級物流管理體系，健全生產(chǎn)物流原單位管控指標，采取按區(qū)域、按時段精益物流投控模式，減少在制品庫存，降低生產(chǎn)物流費用。
四是推行ＴＰＭ管理模式，讓員工定期檢查、維修自己使用的設(shè)備。這種新的設(shè)備管理方式可以及時消除一些員工自己能夠解決的設(shè)備小毛病，讓設(shè)備保持良好的運行狀態(tài)并降低大故障的發(fā)生率，在節(jié)約維修費用的同時，更減少了設(shè)備因故障停機造成的生產(chǎn)資源浪費。同時，重型車廠大力應用節(jié)能新技術(shù)，減少能源消耗，降低設(shè)備故障強度，節(jié)約設(shè)備維修費用。
在增強員工成本意識上，重型車廠領(lǐng)導班子也推行了兩項創(chuàng)新舉措。他們按照公司統(tǒng)一要求，在全廠范圍內(nèi)開展全數(shù)品質(zhì)保證活動，按照“不流出不良品、不制造不良品、不接受不良品”的原則，以４個ＣＦＴ小組為活動主線，全面展開各項管理項目，降低整車質(zhì)量缺陷點，提高整車裝調(diào)質(zhì)量，提高不合格品的檢出率，有效降低了生產(chǎn)成本；努力在員工中樹立“后工序就是用戶”的思想，加強對新人基本技能的培訓，以及對新品量產(chǎn)前的習熟訓練，同時建立科學合理的獎勵機制，鼓勵員工多出點子、出好點子，從各個方面自覺控制成本。目前，降低生產(chǎn)成本的改善在重型車廠俯拾即是，比如各車間通過作業(yè)編程實施改善，實現(xiàn)了車間人走燈滅、焊機類高耗電設(shè)備分時段開等。裝配車間四班班長韓明洋說：“現(xiàn)在我們已經(jīng)把改善、節(jié)約成本放在了心上，已經(jīng)養(yǎng)成了一種節(jié)省的習慣。”
重型車廠還想出了不少“省”費用的新招：記者從該廠綜合計劃科了解到，今年他們通過車輛合理報停、繳費包干等辦法，節(jié)省運管費、檢測費、養(yǎng)路費１４．４ 萬元；通過應用ＩＣ卡計量、超聲波地下管網(wǎng)檢漏技術(shù)等管理和技術(shù)措施，全年共節(jié)水１８．９９萬噸，節(jié)電３５．３７萬度。
據(jù)統(tǒng)計，今年１－９月重型車廠共節(jié)約成本２８６萬元，比去年同期節(jié)約的成本多出２６％。
科技創(chuàng)新 打造良好口碑
近年來，重型車廠一直遵循“科技創(chuàng)新以人為本，科技進步以市場為本，科技興廠以質(zhì)量為本”的發(fā)展思路，不斷提升新品車型的制造能力和改裝能力，用雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷提升東風改裝車的品牌知名度，在國內(nèi)中高檔改裝車市場占有獨特的一席之地，極大地維護了東風品牌和榮譽。
東風天龍、大力神系列新品是被公司寄予厚望的新一代戰(zhàn)略產(chǎn)品，產(chǎn)能提升和品質(zhì)改善是重中之重。今年上半年，重型車廠舉全廠之力，開展了工藝優(yōu)化、品質(zhì)攻關(guān)和產(chǎn)能提升活動，并成立了Ｖ－ＦＡＳＴ課題小組，解決瓶頸問題，使天龍、大力神系列底盤的裝配品種達到ＤＦＬ１２５０、３２５０、３２５１、４２５１四大系列１４個品種，班產(chǎn)達到３２輛。同時，該廠跟蹤公司同步開發(fā)大力神系列專用車５個系列２６個品種，上半年實現(xiàn)大力神系列改裝３９９臺，為公司開拓重型專用車市場做出了積極貢獻。
按照商用車公司的要求，重型車廠從今年開始承擔適應性產(chǎn)品的開發(fā)、研制以及產(chǎn)品的維護工作。為完成好這項工作，重型車廠克服了設(shè)計圖紙殘缺、供應商資料不全等困難，充分利用自己多年進行重型車試制、制造的技術(shù)積累和客戶資源積累，精準測算各類技術(shù)數(shù)據(jù)，并強化市場調(diào)研，努力開發(fā)滿足市場需要的適應性產(chǎn)品。目前，該廠已完成ＢＯＭ驗證車型８個品種、自行開發(fā)８個品種車型的研發(fā)、試制和生產(chǎn)，９月份成功實現(xiàn)４７１臺的量產(chǎn)，速度之快、質(zhì)量之好受到了公司領(lǐng)導和客戶的肯定。
在改裝車方面，為適應市場的需要，重型車廠著手調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品開發(fā)模式，遵循“設(shè)計高起點、技術(shù)高水平、制造高質(zhì)量、開發(fā)高速度”的原則，重點推出高附加值、高質(zhì)量的產(chǎn)品，得到了用戶認可。今年以來，重型車廠又圍繞江蘇、河南等重點區(qū)域市場，開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，進行規(guī)模投放，形成了區(qū)域品牌優(yōu)勢；通過細分市場，以市場和用戶為中心，開拓差異化產(chǎn)品市場，銷量與去年同期相比穩(wěn)步提升，效益也成功實現(xiàn)了翻番。
采訪中記者還了解到，今年以來，重型車廠通過進一步貫徹“少一個賠償車次，就多贏得一個用戶”的思想，提高一次下線合格率，降低一次交檢不良率，有效地降低賠償車次，提高了用戶的滿意度。今年１－８月，賠償金額完成了全年指標的４５．６％， ＣＳ－ＶＥＳ整車評價缺陷點數(shù)≤９．８，ＰＤＩ品質(zhì)問題發(fā)生率≤３１４ｐｐｍ，資金索賠率≤５３ｐｐｍ，一次交檢不良率≤９．７９％，批量質(zhì)量問題為零。其中，由于質(zhì)量性能可靠，重型車廠生產(chǎn)的改裝車因質(zhì)量問題發(fā)生的賠償逐年減少，并在局部市場得到了用戶的追捧，市場占有率一度超過８０％。
