縱向來看東風(fēng)商用車技術(shù)中心10年來發(fā)生巨大變化，可以分為三重境界：第一重境界是以D310項目為代表，引進(jìn)日產(chǎn)研發(fā)管理理念和方法，建立起系統(tǒng)的項目管理模式；第二重境界是以D530為代表，完善和固化項目管理流程，形成東風(fēng)特色的理念和流程；第三重境界以D760項目為代表，著眼長遠(yuǎn)，努力構(gòu)建全球領(lǐng)先水平的商用車研發(fā)中心。
開放胸懷主動引進(jìn)
東風(fēng)商用車技術(shù)中心先行開部張靖在2010年前是東風(fēng)康明斯公司的一名基層技術(shù)研發(fā)人員。回想起2003年參與開發(fā)東風(fēng)天龍(D310項目)的情景，她現(xiàn)在仍然感到激動不已。“完全不同的產(chǎn)品開發(fā)理念，對國內(nèi)汽車研發(fā)來說是一次革命性的變化，連一向比較傲慢的美國人都覺得跟不上了?！睆埦刚J(rèn)為，東風(fēng)天龍的開發(fā)在國內(nèi)廠家來說第一次真正做到與零部件廠家同步開發(fā)，全價值鏈都因此打通了，從而推動供應(yīng)鏈都得到巨大提升。
“日產(chǎn)本身沒有卡車技術(shù)，當(dāng)時我們的想法就是要引進(jìn)日產(chǎn)先進(jìn)的研發(fā)管理模式，努力向國際一流水平接軌?！睎|風(fēng)商用車技術(shù)中心先行技術(shù)開發(fā)部部長章應(yīng)雄說。在國際上，日產(chǎn)項目管理模式相對比較先進(jìn)，所以在天龍項目的研發(fā)上，東風(fēng)商用車技術(shù)中心引進(jìn)了日產(chǎn)CVE(首席車輛工程師)模式，而章應(yīng)雄被任命為東風(fēng)汽車有限公司成立后第一個中方CVE。與CVE并行的還有CPS和PD，CVE是項目的總領(lǐng)頭人，相當(dāng)于項目“包工頭”；PD負(fù)責(zé)監(jiān)督管理項目的各項目標(biāo)達(dá)成，相當(dāng)于項目“警察”；而CPS負(fù)責(zé)商品企劃，鎖定目標(biāo)市場和客戶。三個制度并行開展，相互制約。在開發(fā)周期確定后，企劃和開發(fā)各自職責(zé)分工明確，投入和收益也進(jìn)行了確定；在車型凍結(jié)時，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本是達(dá)成的。
在項目執(zhí)行過程中，D310項目將日產(chǎn)的研發(fā)理念和工具貫徹在研發(fā)各領(lǐng)域和各個流程環(huán)節(jié)中。在D(交付期)方面，導(dǎo)入和建立研發(fā)大日程(masterplan)計劃管理，將商品開發(fā)流程分為：商品概念、商品定義、項目合同，生產(chǎn)準(zhǔn)備、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品生命周期等幾個階段，運用并行工程的理念，將商企、研發(fā)、收益、采購、制造、生產(chǎn)和銷售等領(lǐng)域結(jié)合在一起，明確各個階段各個部門的交付物，建立評審會議規(guī)則和日程，按照SOP(開始生產(chǎn))目標(biāo)倒排的方式，制定戰(zhàn)略36個月、改型24個月、適應(yīng)期12個月的開發(fā)周期，讓公司各個部門都圍著公司的商品SOP目標(biāo)開展工作。其中將日產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格式樣書、部品初始化清單、設(shè)計構(gòu)想書等關(guān)鍵設(shè)計模板導(dǎo)入D310項目中加以應(yīng)用。
在C(成本)控制上，將成本控制、收益分析貫徹在研發(fā)各階段、各領(lǐng)域。導(dǎo)入了技術(shù)降成本、材料成本的工作方法和流程，在設(shè)計構(gòu)想階段按照系統(tǒng)、總成、零件的結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)成本分解到每一個零部件上進(jìn)行設(shè)計目標(biāo)定義；在設(shè)計發(fā)布和變更的時候，將產(chǎn)品設(shè)計通知書和成本分析和變更流程綁定在一起，對成本達(dá)成情況進(jìn)行判斷后，才進(jìn)行設(shè)計發(fā)布，嚴(yán)格成本管控。
在質(zhì)量管理方面，建立了質(zhì)量目標(biāo)VES評審流程，從質(zhì)量方針、試驗大綱、驗證方案等初期進(jìn)行定義，推動研發(fā)質(zhì)量一元管理表體系(PT，SOP樣車VES評審、S-LOT樣車、部品試驗、整車可靠性試驗、整車性能試驗等九類問題)的建立，從問題描述、原因分析、問題評價、建議改進(jìn)對策、責(zé)任單位、臨時措施、長久對策等進(jìn)行跟蹤，形成問題的封閉，并以此建立防止再發(fā)機(jī)制。
轉(zhuǎn)變觀念快速消化
日產(chǎn)研發(fā)的項目管理模式導(dǎo)入改變了東風(fēng)商用車技術(shù)研發(fā)人員思維模式和行為方式，這其中也經(jīng)歷了較長磨合時期。
比如產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)想書這個模式引入之前，技術(shù)研發(fā)人員中心主要負(fù)責(zé)畫圖，一般不考慮目標(biāo)市場，也不考慮下游的制造，更不考慮成本以及收益等相關(guān)的內(nèi)容。產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)想書的導(dǎo)入，項目組成員首先要做的不是畫圖，而是把目標(biāo)市場、采購以及制造等各個環(huán)節(jié)全部考慮進(jìn)去，每個環(huán)節(jié)都設(shè)置了目標(biāo)成本和時間進(jìn)度。在D310項目中，由于是第一次，很多人都不習(xí)慣。一版構(gòu)想書發(fā)布出去后，各個部門就出來溝通，中間發(fā)生過很多次爭論，達(dá)成初步意見后，再修改再發(fā)布，一直靠近目標(biāo)成本后，再開始畫圖設(shè)計。東風(fēng)商用車技術(shù)中心車身開發(fā)部部長吳懷主說，過程是艱難的，走過來看是值得的，在反復(fù)溝通中，大家思想認(rèn)識發(fā)生了改變，做出來的效果確實不錯，就自覺地接受了。
這個效果最主要是體現(xiàn)原先研發(fā)管理中存在的“串行”弊端。原來開發(fā)一個項目，確定目標(biāo)后將任務(wù)分解到各部門，各部門怎么完成任務(wù)由部門自己負(fù)責(zé)。工作進(jìn)度、時間節(jié)點、預(yù)算成本、質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)與解決等都缺少統(tǒng)一的計劃和控制，一些問題甚至要到產(chǎn)品推向市場后才暴露出來，再進(jìn)行回溯、進(jìn)行解決，造成研發(fā)效率較低和成本較高，這就是來回穿梭“串行”毛病。而D310項目中自啟動之初就有比較清晰的市場定位和產(chǎn)品定位，對項目進(jìn)度、成本控制、供應(yīng)商配套合作都進(jìn)行了全盤的、系統(tǒng)的計劃、安排，技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、供應(yīng)商配套工作同步進(jìn)行，這就是“并行”，東風(fēng)商用車技術(shù)中心稱之為同步工程，它體現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)性和嚴(yán)格的計劃性。
為了保證同步工程的各項目標(biāo)同步達(dá)成，D310項目中采用了“門式管理”來控制節(jié)點?！伴T式管理”是從機(jī)制上保證項目研發(fā)、制造、試驗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)同步進(jìn)行，在項目每一個階段，無論轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、行走系統(tǒng)還是制動系統(tǒng)，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個工作都無法向下一個環(huán)節(jié)進(jìn)行。即如果前一扇門沒有徹底關(guān)閉，下一扇門就不能打開，大家必須一起來解決那個使門無法關(guān)閉的問題。沒有誰可以孤軍深入，也不能讓誰掉隊。
章應(yīng)雄說，通過“門式管理”等先進(jìn)手段的運用，D310項目開發(fā)過程中先后提出并解決了1822個問題，質(zhì)量評價從開始的158分到批量生產(chǎn)時下降為達(dá)到國內(nèi)最好水平的14分，D310項目不僅秉承了東風(fēng)“誠信”的傳統(tǒng)價值，也實踐了東風(fēng)有限所傳達(dá)的“問題不解決就不賣車”的日產(chǎn)精神。
可以說，D310項目是商用車研發(fā)中心新車型研發(fā)從“串行”到“并行”的一次全面實踐，從而鍛煉了一大批人才，直接推動了系統(tǒng)思考和工作能力的提升。
固化成果融合創(chuàng)新
繼D310項目成功開發(fā)之后，東風(fēng)商用車技術(shù)中心又成功地開發(fā)出D530項目?！癉530的開發(fā)延續(xù)了D310項目的經(jīng)驗，在開發(fā)流程上進(jìn)行了進(jìn)一步完善和固化。”東風(fēng)商用車技術(shù)中心商品開發(fā)部中型車首席工程師孫為群說。
如果說D310項目在當(dāng)時背景下更多側(cè)重質(zhì)量和交付期目標(biāo)達(dá)成，D530項目則是在質(zhì)量、成本和交付期三個方面全面達(dá)成和提升。
第一，建立和完善了適合東風(fēng)商用車的新商品開發(fā)流程和設(shè)計理念。該項目是全新產(chǎn)品平臺的正向自主開發(fā)，建立了面向客戶的“V”型開發(fā)流程體系，實施同步工程，高效地保證項目運行。通過初期以成本規(guī)劃為中心，加強(qiáng)對整車成本的控制、項目節(jié)點的管理；建立了基于用戶角度的質(zhì)量評審(VES)及試驗驗證體系；對“門式管理”方法進(jìn)行創(chuàng)新和提高，更多以客戶需求為關(guān)注點，在QCD的基礎(chǔ)上增加客戶需求特征技術(shù)對策及驗證，在重要節(jié)點設(shè)定“門”，通過典型車型中實施交付物管理，構(gòu)建組織記憶和引入風(fēng)險管理，使研發(fā)的質(zhì)量從制度上得到有效保障；成立了包含商用車全價值鏈的跨部門團(tuán)隊，協(xié)同開展，矩陣式的項目組團(tuán)隊的有效運作，確保目標(biāo)節(jié)點實現(xiàn)。
第二，更加強(qiáng)化整車的成本和收益管理，形成了以質(zhì)量和效益共同考慮的設(shè)計理念。在產(chǎn)品開發(fā)初期就制定整車目標(biāo)成本，以成本管理為核心的企劃流程將以往單純追求質(zhì)量的設(shè)計理念引導(dǎo)到以質(zhì)量和效益共同考慮的設(shè)計理念，是設(shè)計理念的一次重大改革。
第三，進(jìn)一步完善了完全自主開發(fā)的質(zhì)量保證體系。在D530項目中逐步完善了重要不良防止再發(fā)的流程及相關(guān)數(shù)據(jù)庫的完善；建立了以市場和客戶為中心的核心開發(fā)理念，完善項目變更流程，有效控制項目風(fēng)險，建立了進(jìn)度、資源和范圍變更控制的管理辦法，建立了設(shè)計變更控制的流程及管理辦法。此外，產(chǎn)品試制也由迂回試制向正規(guī)工裝模具試制過渡，提高了試制質(zhì)量。
通過D530項目，東風(fēng)商用車技術(shù)中心還帶動了發(fā)動機(jī)等關(guān)鍵總成的開發(fā)和應(yīng)用。EQ4H發(fā)動機(jī)是技術(shù)中心自主研發(fā)的、達(dá)到國三標(biāo)準(zhǔn)的四缸機(jī)，實現(xiàn)了東風(fēng)商用車技術(shù)中心核心技術(shù)的又一次騰飛。成功搭載國IV、LNG技術(shù)滿足國Ⅲ、國Ⅳ排放標(biāo)準(zhǔn)的D530新品，推出后，引起業(yè)界關(guān)注和市場上的成功，不僅充分展示了東風(fēng)是一個負(fù)責(zé)的大企業(yè)和品牌的企業(yè)形象，也充分顯示了東風(fēng)商用車技術(shù)中心掌握和運用核心技術(shù)能力更上一層樓的技術(shù)實力。
超越自我掌控未來
4月20日，在第13屆上海國際車展隆重開幕，東風(fēng)新一代重卡天龍旗艦(D760項目)耀世登場，在業(yè)界引起巨大反響。天龍旗艦CVE吳懷主說，天龍旗艦是為滿足未來高端客戶開發(fā)長途高效運輸車，在QCD全面滿足用戶需求同時，還著重強(qiáng)調(diào)了F(特性)。
車身開發(fā)部車體外裝科長葉琳認(rèn)為，為什么蘋果手機(jī)開發(fā)如此成功？就是在F這一點做得成功，它不僅滿足客戶需求，還創(chuàng)造了客戶需求，引導(dǎo)了市場。天龍旗艦在開發(fā)過程中，把我們對未來產(chǎn)品的理解貫穿其中，引導(dǎo)客戶和未來市場。
對未來市場的掌控，需要長遠(yuǎn)技術(shù)儲備能力。在10年快速發(fā)展歷程中，東風(fēng)商用車技術(shù)中心逐步形成并完善了基礎(chǔ)技術(shù)研究、先行技術(shù)開發(fā)和商品技術(shù)開發(fā)三位一體的體系，該體系的構(gòu)建在滿足現(xiàn)有的商品開發(fā)同時，著眼未來技術(shù)研發(fā)。這為東風(fēng)商用車技術(shù)中心實現(xiàn)“超越自我，掌控未來”打下扎實的基礎(chǔ)。
盡管這10年發(fā)生巨大變化，但是技術(shù)中心遠(yuǎn)不滿足于此。目前，技術(shù)中心加快按照規(guī)劃平臺、體系平臺、運營平臺、基礎(chǔ)平臺的準(zhǔn)確定位，把基礎(chǔ)管理真正滲透到開發(fā)流程的每一個環(huán)節(jié)。
首先，在商品開發(fā)過程中，以市場和客戶為中心，深入到市場和客戶中，提高法規(guī)解讀能力、市場和用戶的解讀能力、競爭對手的解讀能力，提高設(shè)計輸入精準(zhǔn)度。加快完善開發(fā)質(zhì)量保障體系，建立整車、系統(tǒng)、總成、零部件設(shè)計評審制度。加快完善虛擬開發(fā)驗證流程。逐步建立商品特性設(shè)定、分解、達(dá)成體系等，確保商品開發(fā)項目QCDF的全面達(dá)成。
在基礎(chǔ)技術(shù)和先行技術(shù)的應(yīng)用方面，通過分析全球商用車技術(shù)演變的歷史，結(jié)合當(dāng)前和未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，進(jìn)一步清晰各個技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，形成并發(fā)布領(lǐng)先的技術(shù)戰(zhàn)略。圍繞領(lǐng)先的技術(shù)戰(zhàn)略，細(xì)化分層級、分領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)體系，明確基礎(chǔ)研究、先行開發(fā)、工程開發(fā)技術(shù)課題的方向和內(nèi)容，不重復(fù)、不遺漏，實現(xiàn)技術(shù)目標(biāo)一致性；不斷地完善技術(shù)開發(fā)流程、理順商品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)之間的銜接。
在基礎(chǔ)管理方面，已經(jīng)實現(xiàn)從被動管理到主動管理，下一步要邁向增值管理。項目管理改善從項目立項、項目分級管理、項目門式管理優(yōu)化、資源保障和平衡入手，通過項目管理軟件的支持，將項目管理水平不斷升級；流程管理要建立層級清晰、內(nèi)容完整的流程框架，準(zhǔn)確界定流程的里程碑、交付物清單和職責(zé)定義等，并結(jié)合IT工具，使管理流程落地生根。通過基層管理不斷深化和優(yōu)化，最終實現(xiàn)研發(fā)管理專業(yè)化，與國際先進(jìn)水平接軌。
相比國內(nèi)，東風(fēng)商用車技術(shù)中心已經(jīng)具有領(lǐng)先水平，未來，通過構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展、有競爭力的研發(fā)體系，努力成為全球領(lǐng)先的商用車技術(shù)中心。
