６月５日下午，東風公司在北京中國大飯店舉行北京國際車展新聞發(fā)布會。東風公司黨委書記徐平主持新聞發(fā)布會。東風公司總經(jīng)理苗圩、黨委書記徐平、黨委副書記范仲、副總經(jīng)理劉衛(wèi)東、副總經(jīng)理周文杰和東風汽車有限公司總裁中村克己、東風本田（武漢）汽車有限公司總經(jīng)理尾崎滿回答了記者提問。本報記者全程參與并記錄新聞發(fā)布會實況（根據(jù)筆記和錄音整理）。
東風擁護新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》
《中國青年報》記者：新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》已經(jīng)出臺，請問東風公司如何評價這一政策？
苗圩：隨著汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，隨著我國加入ＷＴＯ，汽車消費環(huán)境發(fā)生急劇變化，１９９４年出臺的汽車產(chǎn)業(yè)政策，有些方面已經(jīng)不適應汽車工業(yè)的發(fā)展。因此，制定新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》是十分必要的，它充分體現(xiàn)了國家對汽車產(chǎn)業(yè)的重視。
新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》是中國汽車產(chǎn)業(yè)在新的發(fā)展階段總的指導方針，它將為在經(jīng)濟全球化的市場環(huán)境下，制訂好中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供明確的指導方針和政策依據(jù)。
新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》將有助于汽車產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，有助于對汽車產(chǎn)品的市場準入實施更規(guī)范的法制化管理，有助于汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎條件的培育，有助于創(chuàng)造有序開放、公平競爭的市場環(huán)境。
新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》順應了我國汽車業(yè)快速發(fā)展的新形勢，以保護消費者利益為出發(fā)點，以管理體制的改革為突破點，緊緊抓住中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的關鍵問題，對我國汽車產(chǎn)業(yè)快速、健康、有序的發(fā)展具有十分重要的指導作用。
我相信，隨著新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》的頒布實施，對我國汽車工業(yè)快速、健康、有序的發(fā)展，會起到非常好的作用。東風將按照新《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》的規(guī)定，做好我們自己的工作，履行好我們的職責，加速實現(xiàn)東風既定的發(fā)展目標！
展示國際化的大東風
中央電視臺記者：與以往相比，東風公司此次是全系列乘用車整體亮相，這是出于什么樣的目的？東風在未來有什么戰(zhàn)略上的考慮？
范仲：東風這次參展的特點就是東風公司乘用車全系列參展。與以往相比，此次參展是東風公司在２００３年大規(guī)模重組后的第一次集體參展。在新形勢下，東風公司將以一個什么樣的形式在北京車展上亮相，這是我們在很長一段時間思考的一個問題?？梢越梃b的是，在２００３年的武漢國際汽車展上，我們按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局的方式，統(tǒng)籌各子公司的個性和特點，按照這個思路設計了武漢汽車展。實踐證明，這種方式是比較成功的。這種參展形式很適合東風公司在重組以后的高度國際化、多元化的集團公司特點。所以，在２００４年北京車展前，又把這種理念提出來。
這次由于我們各個合作伙伴——跨國公司伙伴都來參展。這樣，合資公司的外方、中方都參展，這中間有大量的協(xié)調(diào)工作。在前幾個月，我們就與外方合作伙伴溝通，得到了外方合作伙伴的支持。這樣，我們按照武漢車展的模式設計了北京車展。我們這次車展較以往有所突破，有利于在公眾、媒體面前充分展示東風公司高度國際化大公司的整體形象。
四個合資公司各有千秋
東方衛(wèi)視記者：東風的整車國際合作項目中，東風與ＰＳＡ、日產(chǎn)是直接合資合作的，而與本田、起亞的合作是通過重組武漢萬通、江蘇悅達而實現(xiàn)的。請問這兩種方式有何不同？在東風的四大整車國際合作項目中，東風悅達起亞在東風國際合作中扮演的角色是什么？東風有沒有在東風悅達起亞擴大股份的打算？
周文杰：東風的四個整車合資項目，除東風悅達起亞外，其他三個的股權結構都是５０：５０。至于這四個公司是分成兩類還是三類，我看四個公司還是分成四類比較合適（笑）。在這個四個合資公司里面，東風悅達起亞是三方合作，因此，我們?nèi)胶献骱苤匾臋C制是三方股東協(xié)調(diào)機制，凡重大的事情，由三方股東協(xié)調(diào)后進入董事會程序。由于有三方股東協(xié)調(diào)機制，處理一些利益和棘手問題是很有效的。
另外三家合資公司是股權５０：５０的雙方合作的公司，但每個公司都有不同的機制安排。比方說，神龍有戰(zhàn)略委員會這個機制。東風與本田的合作除武漢整車以外，還有廣東的發(fā)動機、零部件，以及東風、本田與廣州三方面的合作，所以還有一個項目間的協(xié)調(diào)機制，而每個項目又都有差異。由于東風實施了一個有包容性的、能有效匯集國際資源的戰(zhàn)略，這種包容性還包括文化上的包容。因此，這些項目的運行是好的、是健康的。
千里馬在市場上的表現(xiàn)是不錯的，商品在市場上的競爭力來源于合資公司的健康運營。千里馬在市場上連續(xù)幾個月創(chuàng)造月銷量超過７０００臺的業(yè)績，這證明東風悅達起亞的運營情況是非常健康的。盡管這個項目東風只有２５％的股份，但它仍然是東風發(fā)展戰(zhàn)略中一個非常重要的部分。這個５０：２５：２５的股比結構，還是一個比較有意思的平衡，我們不希望去打破它。
“東風公司正蓄勢待發(fā)”
《中國日報》記者：我們注意到最近一個時期，東風總體產(chǎn)銷勢頭有所放緩，有的月份還被后面的對手超過，東風還能不能保持行業(yè)三強地位？到２００８年，東風要在２００３年基礎上實現(xiàn)三個翻番，我認為產(chǎn)銷翻番的目標是保守的，因為″東風有限″到２００７年就是６２萬輛，神龍是３０萬輛，單這兩家就可以超過９０萬輛。我想問東風什么時候產(chǎn)銷規(guī)模能達到或突破１００萬輛？
苗圩：前一段，整個集團銷售的增長速度低于行業(yè)平均增長速度，也低于主要競爭對手，這是事實。企業(yè)的發(fā)展有其自身的客觀規(guī)律：任何一個企業(yè)的發(fā)展都是螺旋式上升，波浪式前進。東風目前正處于一個蓄勢待發(fā)的階段，我們從戰(zhàn)略布局上把幾乎所有的主業(yè)都納入戰(zhàn)略合作，并且還有后續(xù)的安排。在產(chǎn)品方面，從今年的５月份開始，我們陸續(xù)有一些新品投放市場，個別月份，我們在產(chǎn)銷臺數(shù)上被一些后來者超過，但是１到４月，我們?nèi)匀贿€是處在行業(yè)三強的地位。
今年，東風集團制定６０萬輛的產(chǎn)銷目標，從現(xiàn)在來看，完全有理由相信，隨著新產(chǎn)品的不斷投放，我們完全能夠完成這個目標。我們提出的中期目標是經(jīng)過東風公司黨代會慎重研究提出來的。我要解釋的是：五年內(nèi)三個翻番的目標，不是每一個都要五年翻番，有的指標可能是３年，有的指標可能需要４年，有的指標可能需要５年，但最遲不會超過５年。具體說，要達到１００萬輛的規(guī)模，相信經(jīng)過兩三年的努力是完全有可能實現(xiàn)的。
由于汽車產(chǎn)品的技術含量、價值量不同，僅僅用一個銷售臺數(shù)來衡量企業(yè)的規(guī)模，這是遠遠不夠的。國際上通常除了用臺數(shù)外，還有一個指標是銷售收入?，F(xiàn)在，評估汽車企業(yè)新的辦法也采用兩個數(shù)據(jù)：一個是產(chǎn)銷總臺數(shù)，一個是產(chǎn)品銷售總收入。從銷售收入來看，行業(yè)第四名、第五名與我們還有比較大的差距。我們還會繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術含量，增加產(chǎn)品附加值，同時增加產(chǎn)品銷售收入，穩(wěn)固我們?nèi)龔姷牡匚弧?BR>神龍將為東風作出應有貢獻
《湖北日報》記者：在乘用車項目上，東風已由過去的神龍一家，發(fā)展到“東風有限”、東風本田、東風悅達起亞等。請問神龍公司如何保持自身優(yōu)勢？在下一個發(fā)展階段，神龍如何實現(xiàn)盡快做大做強的目標？
劉衛(wèi)東：東風公司圍繞苗總提出的“融入發(fā)展、做強做大”的發(fā)展思路，展開了與日產(chǎn)、現(xiàn)代起亞、本田等的合作。這樣，東風旗下的乘用車合資企業(yè)由神龍一家發(fā)展到四家。對東風來說，這是有利的。但對神龍來說，感到壓力巨大。就乘用車項目而言，神龍公司是投資最大的項目。鑒于這種情況，東風對神龍整體發(fā)展戰(zhàn)略有了更深層的考慮。２００２年１２月，苗總與ＰＳＡ集團總裁佛爾茲簽定了擴大合作范圍、提升合作層次的協(xié)議，其核心思想是結合神龍的發(fā)展情況和中國快速增長的汽車市場，使神龍獲得可持續(xù)發(fā)展。
新的神龍成立后，實施的第一個戰(zhàn)略是東風雪鐵龍、東風標致雙品牌戰(zhàn)略，為中國用戶提供更多的產(chǎn)品和選擇。第二個戰(zhàn)略是實施精品名牌戰(zhàn)略。通過１２年的建設，無論在產(chǎn)品技術、網(wǎng)絡服務還是質(zhì)量上，神龍都有相對的優(yōu)勢，通過精品名牌戰(zhàn)略，神龍要為中國汽車市場提供更好的產(chǎn)品。第三個戰(zhàn)略就是結合神龍公司的特點實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。我在很多場合都講過“三大綱要”和“兩個計劃”，即《工業(yè)化指導綱要》、《計算機發(fā)展綱要》、《人力資源發(fā)展綱要》和《質(zhì)量發(fā)展計劃》、《全面國產(chǎn)化計劃》，以此來實現(xiàn)神龍的可持續(xù)發(fā)展計劃。通過這三個戰(zhàn)略的實施，將使神龍盡快做強做大，同時為東風集團做強做大作出我們應有的貢獻。
東風本田能夠滿足市場
《廣州日報》記者：東風本田要發(fā)展到１２萬輛的規(guī)模，必須導入一些轎車產(chǎn)品。而我們知道東風本田適應市場的產(chǎn)品并不豐富，請問今后具體的產(chǎn)品計劃是什么？
尾崎滿：我們目前還沒有確定將來擴大到１２萬的產(chǎn)能規(guī)模具體要引入哪款車型。就目前的中國市場而言，乘用車的比重還是比較大的。對我們來說，這也是一個比較大的市場，我們也會適當?shù)亟槿耄⑶夷軌蜻M行產(chǎn)品開發(fā)。因為我們這個合資公司是與東風合資的，在車型引進方面，我們也會與東風一起協(xié)商、研究，最后再來做決定。在中國市場中，本田的車型并不是很豐富，目前在廣州的本田正逐步投放一些車型。我想在本田的中國市場方面，也有產(chǎn)品的考慮。至于我們這個公司將來要投放什么樣的產(chǎn)品，會結合中國市場的需求來綜合考慮。
“東風有限”變化靜悄悄
《財經(jīng)時報》記者：“東風有限”正式運營快一年了，中村先生如何評價一年來的變化？你還有什么不滿意的地方？
中村克己：我們的公司自去年７月１日正式運營快一年了，其中有很多變化是比較顯著的。第一點，用數(shù)字做出一個比較明確的目標。在公司內(nèi)部，不管是日本人也好，中國人也好，我們都有一個非常明確的目標，大家都朝著這個目標邁進，實施我們的計劃。第二點，努力把我們的公司變成一個數(shù)字的公司。我們是一個７００００人的大公司，我們公司的狀況，比方說利潤、銷售收入等都用數(shù)字表現(xiàn)出來，一目了然，透明性在逐步地提高，大家對公司的狀況心中有數(shù)。用一句話來說，我們公司的管理水平在逐步提高。第三點，經(jīng)營質(zhì)量客觀的數(shù)據(jù)為決策提供了基礎。
但并不說有了這些變化，就非常滿足了，還有許多不滿意的地方。比方說，我們現(xiàn)在還不能快速適應用戶需求的變化，還不能適應市場的變化，還不能對其他競爭公司的動向作出及時的判斷，工作還有待提高。當然，我們要一個個實施，各個擊破。同時，在這個過程中加強自己的力量。
在競爭中實現(xiàn)東風與用戶的雙贏
《中國經(jīng)營報》記者：根據(jù)對市場的產(chǎn)銷量等數(shù)據(jù)分析，感覺到中國的汽車市場正在形成一個轉折點，新的汽車廠家在不斷增加，特別是上海通用降價后，很多廠家反映市場越來越難做。請問苗總：中國汽車市場是否進入一個拐點？苗總曾經(jīng)說過，與日產(chǎn)合作有一個承諾：利用日產(chǎn)的網(wǎng)絡賣東風的商用車？這個工作進展如何？
苗圩：我來回答第一個問題，既然中村總裁在，我想由他來回答第二個問題更直接一點。
我們注意到，隨著新產(chǎn)品不斷的投放，隨著市場的高速增長，用戶有了更多的選擇，越來越多的中國客戶懂得了如何選購汽車。這是一件好事，比過去十幾年甚至二十年一個老產(chǎn)品能夠賣下去，對客戶來說是非常好的事情。而且，這樣做客觀上對拉動市場起到積極的作用。新產(chǎn)品降低價格就會有更多的客戶享用汽車產(chǎn)品。至于說到市場越來越難做，這也表現(xiàn)出大家對市場的研究、對客戶心理的研究有了更高的提升。怎樣用更好的 產(chǎn)品來打動客戶，使用戶樂意來購買我們的產(chǎn)品，并且使一次性購買的客戶變成我們終身的客戶。這是需要我們進一步研究的。
隨著競爭的加劇，將促使企業(yè)不斷提升自己的管理水平、營銷水平和產(chǎn)品的競爭力，來滿足客戶的要求。至于庫存的增加有合理的部分，也有不合理的部分。隨著產(chǎn)銷規(guī)模的增加，庫存相應也會增長，這是合理的部分；而超出正常的產(chǎn)銷增長幅度增加的那部分庫存，則是不合理的部分。至于某個公司在某一時間內(nèi)采取某一項措施，究竟會能對全行業(yè)產(chǎn)生多大的影響，這需要經(jīng)過時間的檢驗，需要經(jīng)過市場的表現(xiàn)來檢驗。東風是不怕競爭的，東風的多元化、國際化合作有利于提升東風的競爭實力。這種競爭將不斷地推進企業(yè)的進步，促進大家拿出更加有競爭力的產(chǎn)品來滿足客戶的要求。
東風和日產(chǎn)要成為世界品牌
中村克己：東風商用車和日產(chǎn)乘用車的銷售網(wǎng)絡是完全不一樣的。有兩個理由：第一理由，用途是不一樣的。商用車的用戶把商用車作為生產(chǎn)資料，他所要求的商品內(nèi)容和服務是不一樣的；而購買乘用車的用戶一般來講是把它當作生活更加豐富多彩的工具來用的。因此，用戶要求是不一樣的，相應的對策和所要求提供的服務也是不一樣的。第二是品牌的問題?！皷|風有限”是一個公司兩個品牌——東風品牌和日產(chǎn)品牌，我們要把這兩個品牌培育成在中國甚至在世界上都屈指可數(shù)的品牌。我們不會把這兩個品牌在一個網(wǎng)絡銷售，而是把東風、日產(chǎn)品牌分開銷售，但兩者在銷售商，還有用戶服務、品牌管理方面，還是有一些相互學習的地方，并會互相借鑒對方的長項。
徐平：在東風有限，我們正在做一個計劃，這個計劃包括利用日產(chǎn)、日產(chǎn)柴的全球網(wǎng)絡實現(xiàn)東風車的海外銷售。目前，這個計劃正在制訂和實施過程中。
東風品牌正致力走向世界
《中國商報》記者：東風這次參展主題是“體驗東風，魅力生活”。東風想通過這個平臺展現(xiàn)什么樣的東風？東風現(xiàn)在的品牌戰(zhàn)略和品牌內(nèi)涵是什么？
徐平：東風的參展主題“體驗東風，魅力生活”——是“關懷每一個人、關愛每一部車”的東風理念所體現(xiàn)出的魅力。我們肯定要使東風的品牌走向國際化，但首先是把品牌在國內(nèi)做好，贏得中國消費者的信任。然后我們把這個品牌通過質(zhì)量、服務推向世界——讓全世界的用戶了解、熟悉、忠誠東風的品牌。目前我們的品牌戰(zhàn)略正在朝這個方向努力，這里面包括產(chǎn)品國際化和廣告的國際化。要想品牌國際化，就必須產(chǎn)品國際化和廣告國際化，這需要同步。這項工作目前正在實施中。
