如果是六趾腳，你敢于剁掉多余的一趾嗎？
“可別詛咒我！”很多人聽到這種假設性問題時，估計會生氣地提醒道。即使有膽量的人，也會猶豫再三而回答不出來。
是啊！“削足適履”的確需要很大的勇氣。
對于企業(yè)而言，有膽量“削足適履”的想必極少。但令人意想不到的是，地處遼西偏僻地區(qū)的東風朝柴就是其中之一。早在前幾年朝柴ERP啟動大會上，其總經(jīng)理趙莊就強調了朝柴一定要貫徹執(zhí)行“削足適履”的策略?！按┥蟂AP這雙水晶鞋，企業(yè)會跑得更快，如果我們腳是六趾，哪怕是血淋淋的也要剁掉多余的一趾，一定要穿上這雙跑鞋?！壁w莊如是說。
如今，除了ERP（企業(yè)資源計劃），CRM（客戶關系管理）、PDM（產(chǎn)品研發(fā)管理）等一系列信息化手段都在朝柴有效地展開著，通過信息化管理，這些年來朝柴取得了良好的發(fā)展，多年穩(wěn)坐中國輕型柴油機行業(yè)龍頭老大位置。
“企業(yè)要適應軟件，就要‘削足適履’?！痹谌涨敖邮堋吨袊鴻C電工業(yè)》專訪時，趙莊總結朝柴的信息化應用經(jīng)驗時說道，“不能把軟件拆散了使用，像SAP系統(tǒng)已被很多世界500強企業(yè)應用，這說明它融合了國外先進管理經(jīng)驗，在我們還沒有理解和掌握之前，我們沒有理由懷疑它，我們要轉變觀念，主動認識、學習和消化它，用國際上最成功的管理理念和方法來提升自己的管理水平?！?nbsp;
信息化之路
其實，這種感悟并非趙莊一時想法。是企業(yè)適應軟件，還是軟件適應企業(yè)？朝柴經(jīng)歷了多年的摸索。
還記得《第五項修煉》中的這則故事吧：從前有一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去為止。
或許，每次朝柴人看到這則故事時，都會放慢閱讀速度、陷入沉思，回想起當初朝柴的信息化之路也是如此演繹……
據(jù)了解，朝柴最早于1984年就邁出了信息化建設的第一步。當時，朝柴投資18萬元從美國引進了ALTOS68000高檔微機，在財務、成本、庫存等三個單項工作中試行計算機輔助管理。從公開的朝柴資料來看，關于這一階段的信息化建設情況鮮有記載，但從以下這段朝柴人的自我評價中也許能看出一些信息，“至于運用的效果如何先且不說，單就朝柴地處遼寧西部偏僻地區(qū)，地方經(jīng)濟和交通欠發(fā)達的中小城市，朝柴管理者能夠前衛(wèi)地認識到計算機今后的發(fā)展趨勢和敢于將計算機運用管理之中，不能不佩服朝柴管理者的膽識和戰(zhàn)略?！?nbsp;
此后的1994年，朝柴正式成立了“計算中心”，專門負責企業(yè)總體信息化開發(fā)建設工作，并確立了“長遠規(guī)劃、分步實施、需求驅動、小步慢跑、慎重引進、注重實效”的信息化建設指導思想。
之后的又一將近10年時間內，朝柴分別引進了多個信息化項目：1997年引進了北京利瑪公司MRPⅡ系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃、采購計劃和投料計劃的自動編制與下達；2000年啟動了“三維CAD工程”，2001年啟動了“東風朝柴辦公自動化信息綜合平臺建設”項目，2003年引進用友財務管理系統(tǒng)等等。
這些信息化項目均取得了一定的成果，然而經(jīng)過一段時間的運行后，朝柴發(fā)現(xiàn)：幾套軟件雖然獨立運行都很不錯，但是由于沒有相互聯(lián)系的通道，各個部門的信息無法共享，導致各部門都存在大量重復性勞動。由于信息不流通，不了解庫存情況的生產(chǎn)部門，生產(chǎn)計劃只能憑經(jīng)驗和感覺；采購部門在制定采購計劃之前，還必須先去倉庫查看缺貨情況；倉庫管理人員在進行入庫、出庫操作前，也要事先查驗一下生產(chǎn)線的備件剩余情況。這種傳統(tǒng)的信息化實現(xiàn)模式，使企業(yè)在管理過程中形成了一個個信息“孤島”，從而導致了企業(yè)表面上看局部效率有了很大的提高，但整體生產(chǎn)效率提高并不大。
這樣的狀況著實讓趙莊很不滿意。從1980年代起就接觸計算機的趙莊，對計算機的強大功能頗有了解，連電腦游戲都很拿手，因此從1990年代主管信息化工作起，他就意識到，像朝柴這樣處于偏僻地區(qū)、資源匱乏、交通不便的老國有企業(yè)，只有利用好計算機，才會有很大的發(fā)展。
然而，朝柴要怎么做才能真正利用好計算機呢？
據(jù)了解，從2000年起，朝柴順應國內潮流而舉行了一場場關于學習型組織和第五項修煉的討論會，不少朝柴人對地毯商人的故事也有所了解。《第五項修煉》作者彼得?圣吉用地毯商人的故事說明了“今日的問題來自昨日的解決方案”，他提出要真正處理好問題應該進行第五項修煉??系統(tǒng)思考。因為系統(tǒng)思考是“看見整體”的一項修煉。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。
想必趙莊對第五項修煉有著獨到的見解。2004年，朝柴決定像那位地毯商人一樣，直接拉起地毯的一角，把破壞地毯的根源??蛇趕出去。當年，朝柴借助加入遼寧省百戶企業(yè)信息化示范工程契機，開始對企業(yè)信息資源進行全面整合和集成。
經(jīng)過對朝柴自身的生產(chǎn)特點、管理基礎、人員素質等多方面考慮，朝柴選擇德國SAP公司的MySAP商務套件。為了達到信息化整體效果，朝柴決定在一期工程中同時實施SAP的銷售與分銷（SD）、生產(chǎn)計劃（PP）、物料管理（MM）、財務會計（FI）、成本管理（CO）五個模塊，而且同時定制開發(fā)適合朝柴銷售業(yè)務特點和客戶特點的CRM系統(tǒng)（包括呼叫中心）。
但是，朝柴畢竟是一家典型的老國企，存在著管理隨意性大、粗放的地方，人們習慣性的或經(jīng)驗性的東西都可能影響到對新方法和新理念的接受，因此要運用好ERP并不是件容易的事。一開始，不理解和動搖言論一時蜂起。趙莊只好在一次朝柴ERP會議上當眾表態(tài)：要“削足適履”。
于是，這一項目正式運作起來。在項目實施中，每個階段總結會議趙莊都參加，講觀點、提要求，經(jīng)常到項目組了解項目進展和存在的問題，給大家描繪朝柴未來的信息化發(fā)展愿景，鼓勵實施團隊發(fā)奮努力。他甚至把這項工作寫進朝柴方針，希望朝柴人都表現(xiàn)出破釜沉舟、背水為戰(zhàn)的信心和勇氣。
2005年1月1日是系統(tǒng)上線前一天最關鍵的日子。趙莊及項目組成員一直緊張地工作到2日凌晨1點。緊接著的2日下午2點，趙莊召集公司領導、全體中干和關鍵用戶進行上線前的動員，直到當晚10點趙莊到總裝線見到按SAP系統(tǒng)訂單和時段計劃準確的完成投料后，他才松了一口氣。
回憶起這段歷程，趙莊已經(jīng)釋然了許多，他表示，“當時是冒著很大的管理風險而上ERP，因為如果一個數(shù)據(jù)弄錯的話，就有可能會造成巨大的損失。不過，朝柴已經(jīng)有了多年的信息化發(fā)展，有了比較踏實的基礎，較好地規(guī)避了這些潛在的風險?！?nbsp;
“數(shù)控企業(yè)”
ERP和CRM系統(tǒng)齊頭并進，讓朝柴的生產(chǎn)效率相比之前有了很大的提高，但這只是趙莊為朝柴信息化布下的一顆棋子。通過對ERP、CRM軟件的實施，趙莊更深刻明白了，信息化要搞好并不能僅僅在軟件上努力，而是要引進先進的管理理念，應該在整個企業(yè)中形成與信息化配套的管理體系。
趙莊認為，傳統(tǒng)機械嵌入信息化系統(tǒng)變成了“數(shù)控機械”，就大大提高了檔次和生產(chǎn)效率，而一個企業(yè)也是如此，信息化企業(yè)就是“數(shù)控企業(yè)”，而“數(shù)控企業(yè)”更有能力“笑傲江湖”。但“數(shù)控企業(yè)”并不是嵌入信息化系統(tǒng)就可以，而是要使整個企業(yè)都完美地實現(xiàn)信息化管理。
怎樣才能實現(xiàn)信息化管理呢？
這個問題對于趙莊來說并不算太難。1999年11月，作為遼寧省后備干部，趙莊曾被選送到日本大學商學院深造一年。在這一年時間里，他除了學習專業(yè)課程外，把更多的精力放在了體驗日本知名企業(yè)的生產(chǎn)管理。他先后到過日產(chǎn)下屬的以生產(chǎn)轎車天窗為主的富士通公司和索尼下屬的生產(chǎn)計算機零部件的另一家小型企業(yè)，參加社會實習性調研。
當時日本的企業(yè)管理讓趙莊感慨頗深，他敏銳地發(fā)現(xiàn)，“社會分工的細化和專業(yè)化，將是一個發(fā)達國家社會綜合競爭水平的一個顯著標志。我們的社會分工目前雖然還達不到這樣的協(xié)作水平，然而我們可以有意識地創(chuàng)造培養(yǎng)這樣的協(xié)作模式，在可能的局部業(yè)務上實現(xiàn)這樣的社會細化分工。”
因此，當確立要實現(xiàn)“數(shù)控企業(yè)”的目標后，趙莊便決定把他之前在日本所學到的應用到朝柴中。
在日本進修期間，趙莊精心研究了豐田（TPS）、日產(chǎn)(QCD)等一些國際著名企業(yè)的生產(chǎn)管理模式。豐田管理思想的內核是減少浪費、追求準時化和自動化生產(chǎn)，追求持續(xù)改善；日產(chǎn)管理思想的內核是強調“質量、成本、交貨期”。趙莊一下把兩個先進而又相似管理思想推到了朝柴人的面前，他希望建立起適應朝柴特點的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。
從2005年起，朝柴公司開始全面貫徹執(zhí)行ISO/TS16949質量管理體系，把生產(chǎn)、質量、物流全部納入這個體系中予以規(guī)范。同時聘請日產(chǎn)專家來朝柴，對工藝、設備、物流等管理流程進行現(xiàn)場研究、診斷、改善。他還力推強化TPM管理，并注重設備的預檢預修，建立完善的設備檔案，使其更加規(guī)范化、流程化?！耙?guī)范不僅要靠制度，還要靠先進工具的制約?！壁w莊這樣認為。
另外，日本著名企業(yè)大都使用供應鏈管理，如日產(chǎn)系、豐田系。但朝柴各供應鏈企業(yè)較為分散，零部件廠商分布20多個省份，而用戶主要分布在安徽合肥、湖北襄樊、南京躍進、北汽福田等汽車廠。從祖國四面八方組織零部件來到北方，又從北方將產(chǎn)品送到大江南北，可謂供應商地域分布較廣，距離遙遠，物流組織較為困難。2004年底，朝柴在中國機械工業(yè)聯(lián)合會的幫助下，與上海虹鑫物流公司進行合作，引進供應鏈管理理念，開展供應鏈整合工作。
為了適應供應鏈管理需要，朝柴于2005年2月成立了制造指揮中心，將生產(chǎn)計劃、零部件需求計劃、生產(chǎn)調度協(xié)調進行統(tǒng)一管理。并成功借助ERP、CRM等信息平臺進行信息傳遞，使用戶、主機廠、零部件供應商所有信息共享，提高了整個供應鏈上運行效率和反應速度。
在企業(yè)內部，朝柴上了OA辦公系統(tǒng)，趙莊要求朝柴各級領導習慣于網(wǎng)上辦公和信息溝通，匯報工作要利用OA，少打電話。據(jù)了解，現(xiàn)在朝柴工作匯報、計劃、總結、文件簽批都在網(wǎng)上嚴格按工作流程運轉，工作效率大大提高。各級管理人員已經(jīng)習慣利用企業(yè)各種信息系統(tǒng)，用數(shù)據(jù)說話，用信息決策。
至此，無論是日常管理工作、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，還是對外的供應鏈建設，朝柴都初步實現(xiàn)了信息化管理。趙莊表示，“信息化是一條很好的老國有制造企業(yè)的變革途徑，如果沒有先進信息化管理，是不能夠適應現(xiàn)代企業(yè)需要的。而真正的信息化過程不是鋼筆代替圓珠筆或鉛筆的過程，而是計算機代替手工的過程，朝柴提倡適應軟件、削足適履，就是為了充分吸收國外先進管理經(jīng)驗，使國企管理過程中的不規(guī)范因素在軟件上進行規(guī)范化?！?nbsp;
站在“巨人”的肩膀上
如今，無論趙莊在哪里，只要他打開筆記本電腦，就可以批示公司文件，指揮公司生產(chǎn)經(jīng)營。但在趙莊看來，信息化是沒有終點的，目前他又有了新的想法??建立起完整的企業(yè)知識庫。
知識管理是國內企業(yè)繼學習型組織、ERP系統(tǒng)之后掀起的一股熱潮。但是，目前很多企業(yè)的知識管理仍停留在給員工買些書籍、大會小會做宣傳、請專家做做培訓之類的表面化工程。
正如當初“削足適履”上ERP一樣，趙莊希望建立起真正的企業(yè)知識庫而不是表面化工程。在他的勾畫中，企業(yè)知識庫應該是這樣的：企業(yè)的生產(chǎn)、技術、管理等方方面面的各項工作過程包括成功的和失敗的細節(jié)，都能記錄在數(shù)據(jù)庫中。如實現(xiàn)了這樣的企業(yè)知識庫，企業(yè)就在一定程度上保證了可持續(xù)發(fā)展：如開發(fā)某種新產(chǎn)品時，往往會有很多次失敗的試驗后才取得了成功，但在之后的開發(fā)某一類似產(chǎn)品過程中，還會犯同樣的錯誤，如果失敗的細節(jié)都能記錄在數(shù)據(jù)庫里，就能避免犯同樣的錯誤。另外，新員工到了企業(yè)中，可以學習知識庫，再不斷地改進技術，好學的新員工可以工作一兩年就通過學習知識庫而達到具有二三十年工齡的老員工的水平。
趙莊認為，這才是真正的“站在巨人的肩膀上”，說到此，他甚至為愛迪生發(fā)明電燈的事而惋惜起來，“如果當時愛迪生那么多次失敗的試驗過程能一一記錄下來的話，后人就能學到更多。”而在朝柴也有這樣類似的惋惜事件，曾經(jīng)有一個老師傅對某型號四缸機的某種故障的維修特別擅長，結果他退休后，出現(xiàn)了同樣的問題，居然全廠3000人沒有一個人會處理那樣的故障。
除此之外，趙莊賦予知識管理更高的期望：“如果建立起了企業(yè)知識庫，我的工作都一一記錄在數(shù)據(jù)庫中，這樣有一天我不干了，接班人只要打開我的電腦，就能了解所有的管理工作，他再吸收消化，就能比我做得好?！?nbsp;
