東風(fēng)商用車車身廠裝焊一車間成立于建廠初期，主要負(fù)責(zé)東風(fēng)長頭車、平頭車等老車型駕駛室的焊接工作，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，老車型漸漸退出歷史舞臺，東風(fēng)天錦駕駛室成為這個車間的主打車型。其中的總裝一班是由原長頭車、平頭車班組人員重組的新班組，由于人員分別來自4個不同的班組，技能水平參差不齊，彼此也不太熟悉，JPH（生產(chǎn)小時均衡）始終落后于兄弟工段。
從2011年年初至今，東風(fēng)天錦駕駛室的月產(chǎn)量躍升為幾千臺，JPH達(dá)不到設(shè)定的要求成為制約產(chǎn)能提升的瓶頸。為此，東風(fēng)商用車車身廠車間黨支部結(jié)合工廠組織的勞動競賽，在白夜班兩個工段開展“紅旗工段”產(chǎn)能競賽，哪個工段在有效工作時間內(nèi)率先完成當(dāng)天任務(wù)，哪個工段就被評為紅旗工段。
作為總裝班深知，如果不盡快提高本班組的小時均衡水平，不僅評不上紅旗工段，還會影響與自己同一工段的分裝班速度，盡管班組還處在磨合期，但是這不能成為落后的理由。從這以后，總裝一班班長天天盯在現(xiàn)場開展作業(yè)觀察，看員工的操作過程是否符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程，查找出共同的問題點(diǎn)作為重點(diǎn)依次推進(jìn)。雖然都是同一種車型，可是卻有品種上的差別，哪怕只是焊錯一個螺母都有可能導(dǎo)致整個駕駛室的錯裝，為此，每天一上班，他就把打印好的工藝文件下發(fā)到班組員工手中，手把手教員工學(xué)習(xí)車型的識別方法。這個方法果然有效，很快，班組員工的操作技能都有了不同程度的提高，可是小時均衡還是遲遲不見達(dá)標(biāo)。
東風(fēng)天錦駕駛室生產(chǎn)線自動化程度非常高，而且線體上的信號燈也很多，哪怕只是一個小小的接觸不到位，信號也會閃個不停，讓不了解設(shè)備的人摸不到頭腦。在一次交接班前發(fā)現(xiàn)，當(dāng)信號燈出現(xiàn)異常的時候，對方工段的員工不是去喊保全工，而是自己動手處理，在最短的時間內(nèi)就恢復(fù)了正常生產(chǎn)。如果班組員工都會一些處理簡單故障的方法，減少停工時間，不也可以提高產(chǎn)能嗎？再往后，離下班還有十分鐘的時候，生產(chǎn)線就會出現(xiàn)這樣一個搞笑的場景，生產(chǎn)線上操作人員的身后就站著一個員工，像保鏢一樣，他們采取分崗位“人盯人”的方法，向另一工段的員工學(xué)習(xí)設(shè)備的習(xí)性，了解設(shè)備的常見故障和處理方法。當(dāng)員工在生產(chǎn)中看到七工位機(jī)器人的信號燈異常的時候，馬上根據(jù)對方工段師傅教的方法，采取措施，僅一分鐘的功夫，生產(chǎn)線就恢復(fù)如初。
裝焊一車間通過這種階段性的勞動競賽，工段間、班組間的競賽氛圍越來越濃，班組間創(chuàng)先爭優(yōu)、不甘落后的意識也越來越強(qiáng)。在技術(shù)組，技術(shù)人員自己動手，利用現(xiàn)場的閑置設(shè)備優(yōu)化D530生產(chǎn)線機(jī)器人，提升生產(chǎn)節(jié)拍近50%；將防撞裝置運(yùn)用于某些工位，最大限度減少產(chǎn)品缺陷；將總裝下線小車由人工操作改成自動運(yùn)行，減輕了員工的勞動強(qiáng)度。
沒有做不成的事，只有做不成事的人。就是憑著這個信念，短短三個月的時間，總裝一班不僅生產(chǎn)小時均衡超越了其它班組，班組的質(zhì)量缺陷點(diǎn)也從65點(diǎn)下降到17點(diǎn)，一次交檢合格率提高到96.9％，超過車間年度目標(biāo)要求，東風(fēng)天錦整車質(zhì)量得到有效的提高。
