湖北日報的記者：我們剛才計劃里面投資150個億，具體有多少投在湖北？對湖北汽車工業(yè)會產生什么樣的影響？我們今天的計劃，可能受戈恩思想比較深，降成本這一塊促進非常大，達到這個目標具體怎么操作？你前面說的根據(jù)國際國內發(fā)展趨勢，國際國內汽車工業(yè)的格局，據(jù)我們自身資源優(yōu)勢來制定這個目標，你能不能具體把這個背景闡述一下？
苗圩：我還沒有詳細地分為湖北省內和湖北省外，從產銷量上來說，應該說是湖北省
內的占整個2007年62萬臺的三分之二，湖北省外大概占三分之一，大概是這樣的一個情況。
投資上來說，湖北省內的比例肯定還要高一倍，因為大量的老企業(yè)需要改造，所以具體多少確實沒有算這個賬，而且隨著時間的推移還會有一些調整，但是總體上不會相差太大，大概三分之二以上。關于降成本這項工作，這是唯一我們能夠抓得著可控的一個內部的要素，至于市場怎么樣、銷售怎么樣，很多東西自己并不是可控的，唯一的一個可控的就是降成本這項工作。而我們現(xiàn)在降成本也分幾個方面，包括采購的降成本、制造的降成本、物流的降成本，都有具體的分析，我們堅信12%到20%的降成本目標是應該能夠實現(xiàn)的。
至于說目標是基于國際國內的整個資源的情況，具體來說，就是包括雷諾的資源，特別是日產的資源，還有東風的資源，各方面分析的結果。雷諾比如我們啟動了重型卡車的發(fā)動機，11升的柴油發(fā)動機，我們這個項目已經(jīng)啟動了。日產方面比如說很多的人力資源，現(xiàn)在都在合作，東風的資源更不用說了，具體來說就是幾個公司的資源。
21世紀經(jīng)濟報的記者：你剛才提到雷諾，眾所周知我們東風的優(yōu)勢是在商用車，作為日產汽車的合作伙伴，雷諾業(yè)績也是很好，在一定程度上，大家把東風跟雷諾的合作看成東風和日產合作的一個延伸，我想知道你們現(xiàn)在雖然一直在談，但是談的進程大概在什么時候會有結果出來？到時候你們中期計劃里的商用車部分量全部是打東風的品牌的商用車，還有可能包括未來打雷諾品牌的商用車？
苗圩：雖然我們有一個計劃，但是我們想在今年年底或者明年年初能夠就雷諾的合作，主要是雷諾商用車方面的合作，能夠有一個結論性的意見。我們在跟雷諾討論當中，有幾種狀況，一種就是打雷諾品牌的商用車，還有一種就是東風品牌的商用車，這兩種都是并存的。
中國企業(yè)家雜志社的記者：關于零部件這一塊，我們看到一些國際廠商把零部件獨立出來，東風對自己的零部件這一塊有什么樣的打算？
苗圩：我們會按照這個大趨勢去做。我們大概要根據(jù)我們的零部件的現(xiàn)狀，要分分類，關鍵的、核心的技術的零部件，必須掌握在自己的手里，這個是不能夠脫離集團的，比如說我上午提到的東風發(fā)動機，更廣義也可以看成是一個零部件，這個我們不能讓它成為一個獨立的公司，甚至把康明斯的發(fā)動機按照現(xiàn)在的價格隨便買，我們賣出去，這是不行的。所以核心的零部件必須保留在自己的手里，對于大部分的子公司，我們將來要使它變成一個獨立性的公司，中性化、社會化的公司，這樣做得目的除了為東風汽車配套以外，還為其他集團配套。我們跟“偉視通”的合作，既有美國的“偉視通”的部分，有上?！把语L偉視通”，也有東風部分的，合在一起的。
中國企業(yè)家雜志社的記者：東風有的做得比較好，資本間的相互合作，東風和國內的公司合作的話語權，跟國際性的伙伴進行合作，你在中間怎么處理這個關系？
苗圩：首先澄清幾個概念，第一個，今天上午中央電視臺也讓我用這種混合所有制，這種混合所有制是指特定的形式，就是職工或者經(jīng)營者團隊持股和法人持股建立起來的有限公司，這種形態(tài)是混合所有制。一般意義上來說，公司就是有限公司或者股份公司，所以我們除了在少部分企業(yè)里面實現(xiàn)混合所有制的試點，其他大部分還是按照有限公司或者股份公司這種模式去改制的。我們期望通過改制建立起一個多元產權的持股的結構，這樣改變過去一股獨大，甚至國有獨資這種非常特殊的形式。實際上這幾年我們在這方面確實做了一些探索，關于話語權的問題，剛才上一場我也跟各位媒體朋友講了這個觀點，就是說你有多少的股權，體就有相應多少的權利，這是權責對等的原則。另外你有多少權利，就應該盡多少責任。這應該是一個配套的關系。至于一個公司來說，我們在董事會層面上，我們必須追求和我們股比相對應的權利，包括經(jīng)濟上面的權利，話語權，包括法權。
至于經(jīng)營層面，不要過多強調誰是誰，誰的權利大，誰的權利小，我們完全按照法律之的去界定，該是誰的責任，就是誰的責任。而且我們教育我們的高級管理人員，在合資公司的內部，經(jīng)營層總裁以下這些人，要有一個處事的準則，就是以合資公司利益為最高的目標。不要在這個里面老是強調誰大誰小，總裁誰擔任，誰就負責，如果是中方對經(jīng)營負責，那么就由中方來負責這些責任。如果是日方來當任這個，那么就應該由日方來負責。比如說神龍，中方是劉偉東來經(jīng)營的，那么他就具有絕對的經(jīng)營權。
(宣傳展板)Plan 2(3)媒體的朋友如果有好的翻譯的，一個對應的詞，也希望給我們一個建議，我們也有獎。
南方都市報的記者：有兩個含義，在乘用車方面做中國最好的品牌之一，商用車方面做全球第三，我想這個目的是很明確的目的，在商用車方面，從你們內部的說法上知道，東風在目前的狀況，2007年是達到第三，你們的想法是不是到2007年，無論是乘用車方面還是商用車方面，東風有限都是一個最出色的有限公司，可不可以這樣看這個問題。第二個問題，實際上我們看到事業(yè)計劃的時候，日產引進幾個新的產品，不像有的公司如果是中國市場優(yōu)需要，我前段時間采訪過日產的人，他們有一些產品對中國還是有所保留的，有一些產品還是不愿意拿到中國來生產，從你的角度來說，在談判、合作過程中，產品的引進過程中，是這樣的情況嗎？
苗圩：這是一個經(jīng)濟判斷，而不是一個決策的結果，任何一個公司說，我全系列的產品都可以拿到中國來生產，那只是一個通俗的說法，而實際上并不可能做到每一個產品都可以拿到中國來生產。判定是不是可以拿到中國來生產，我們主要從投資和收益性上來看，如果有些小產品，比如跑車中國也有需求量，我們顯然不能在這方面投很多的資去開一套模具來生產這種產品，基本上基于這么一種判斷。至于我們做事業(yè)計劃，我們追求的不是一個理念，不是一個相對比較虛的東西，我們追求的是實的，只不過我們今天不能公布產品是什么，這樣對我們競爭不利。如果要說虛的，只要我們認為投資是有回報的，在中國有市場，在中國當?shù)厣a是合算的，日產的任何一個產品沒有保留。
南方都市報的記者：東風日產公司成立掛牌以后，東風其他的一些業(yè)務會逐漸地開展，包括東風日產什么時候能夠納入到整體的盤子操作起來，現(xiàn)在你們是怎么考慮這個問題的？
苗圩：我們跟日產討論合資的時候，曾經(jīng)有一個約定，就是日產東風是作為唯一戰(zhàn)略合作伙伴，這樣就帶來一個問題，日產在中國投資以前，有一個鄭州日產，我們和日產討論的想法還是能夠整合進來為好，但是這個事情現(xiàn)在還沒有結論。
記者：大概什么時候呢？
苗圩：也沒有時間。
南方都市報的記者：據(jù)說鄭州日產銷量還不錯，是不是他們會對鄭州日產進入東風體系有一些意見？
苗圩：有過一些顧慮。但是我們歷來行事的準則不考慮對方的利益，我們是希望能夠達到合作雙盈，甚至合作三贏，本著這樣一個指導思想來談整合的問題，而不是簡單說不顧你的利益怎樣。坦率說鄭州日產無論從銷售還是效益，今年做的還是不錯的。
記者：東風在多元化方面，當初引進日產、本田，這一系列的合作當中，我們有沒有意識通過某一種運作方式來調動國際資本來運作。
苗圩：這不是我調動它，是他們愿意進來的問題。最早期神龍的合作是我們主動吸引外資，那個時候大部分的跨國公司不愿意進到中國來。而且我們在合資當中，我們提出很多條件，比如說當時中國沒有投資談合作，中央政府也不同意拿出錢來融資，我們從國際上拿了錢來，我們做這些事情。那個時候是靠吸引，發(fā)展到今天，應該說我們雙方物有所求。中國汽車的市場高速增長對于每一個跨國公司都是看得到的一個現(xiàn)實，如何去在市場當中分的自己一塊份額，各個公司是采取不同的策略，有的公司是把整車買進來，有的公司是在中國搞一個裝備線，買零件。我們跟日產也好，跟本田也好，我們所有的合作，在中國大投資，中國國產化，而不是買零部件這些東西。
