管理改善：開啟智慧之門
在東風(fēng)朝柴，一個(gè)部門的名稱引起了記者的好奇，那就是制造部的ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進(jìn)室。從字面上看，ＴＰＳ是日本豐田精益生產(chǎn)方式，而ＱＣＤ是日產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方法，兩者似乎并沒有什么必然的聯(lián)系。但東風(fēng)朝柴卻把這兩種管理模式糅合在了一起，那么東風(fēng)朝柴又是如何有效推廣和使用的呢？
制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進(jìn)室主任黃海濱告訴記者，ＴＰＳ和ＱＣＤ雖然叫法不同，但目標(biāo)相同，工作方法基本一致。作為提升管理的有效工具，兩者最終目標(biāo)都是高質(zhì)量、高效率、低成本的生產(chǎn)，都是通過不斷改善來消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，以達(dá)到提升質(zhì)量、降低成本、縮短生產(chǎn)周期的目的，都是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行目視化管理，圍繞目標(biāo)、現(xiàn)狀進(jìn)行改善，最終使利潤(rùn)最大化。
從２００４年起，東風(fēng)朝柴首先導(dǎo)入ＴＰＳ管理理念，在現(xiàn)場(chǎng)改善、物流改善等方面進(jìn)行大膽嘗試。２００６年，東風(fēng)朝柴又導(dǎo)入ＱＣＤ管理，在持續(xù)改善上下功夫。東風(fēng)朝柴把ＴＰＳ和ＱＣＤ改善結(jié)合起來，聯(lián)動(dòng)開展。
過去，在建設(shè)新生產(chǎn)線時(shí)，東風(fēng)朝柴是按照計(jì)劃來確定生產(chǎn)投資模式，隨著ＴＰＳ先進(jìn)管理理念的導(dǎo)入，東風(fēng)朝柴結(jié)合精益生產(chǎn)思想，提出了滾動(dòng)式、柔性生產(chǎn)方式的理念，在初期市場(chǎng)比較小的情況下，投入少量柔性化的設(shè)備，隨著市場(chǎng)的增加，逐步擴(kuò)大生產(chǎn)線，逐漸豐富生產(chǎn)設(shè)備。在前期開發(fā)的ＱＤ３２柴油機(jī)和此次新下線的ＮＧＤ３．０柴油機(jī)，都是采用了柔性加工中心，這樣可以及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，使投資更精益，產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力。
QCD改善是指質(zhì)量（Ｑ）、成本（Ｃ）與交貨期（Ｄ）的管理，要求以優(yōu)異的質(zhì)量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產(chǎn)品。東風(fēng)朝柴以培訓(xùn)為先導(dǎo)，大力開展培訓(xùn)活動(dòng)。ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進(jìn)室首先在６個(gè)專業(yè)廠抽調(diào)６人為專職ＴＰＳ作業(yè)指導(dǎo)員，對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。同時(shí)，以ＱＣＤ改善系列叢書為培訓(xùn)內(nèi)容，以各專業(yè)廠為單位組織二級(jí)培訓(xùn)，由各專業(yè)廠廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)親自授課。制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進(jìn)室人員則結(jié)合《現(xiàn)場(chǎng)管理手冊(cè)》，對(duì)班長(zhǎng)、指導(dǎo)員、操作者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，使班組長(zhǎng)逐漸掌握ＴＰＳ管理方法，運(yùn)用好ＱＣＤ管理工具。
東風(fēng)朝柴還將ＱＣＤ工作主要?dú)w納為目標(biāo)、安全、５Ｓ、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、技能訓(xùn)練、作業(yè)編程、質(zhì)量管理、設(shè)備管理和改善活動(dòng)等９大項(xiàng)，選取了６個(gè)班組為試點(diǎn)班組，以點(diǎn)帶面，然后逐步在全公司展開。金工一廠自動(dòng)線車間ＤＸ１９７班班長(zhǎng)高鳳義說：“ＱＣＤ的導(dǎo)入對(duì)班組開展各項(xiàng)工作起到了積極的指導(dǎo)作用，提供了科學(xué)、規(guī)范的管理方法，班組由過去‘推著干工作’變成‘主動(dòng)找問題處理問題’，員工的工作積極性提高了，質(zhì)量意識(shí)、成本觀念轉(zhuǎn)變了，提升了班組執(zhí)行力和工作效率?！?nbsp;
物流改善：向準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)邁進(jìn)
在東風(fēng)朝柴總裝一車間，記者發(fā)現(xiàn)，在每臺(tái)柴油機(jī)裝配的過程中，總有一輛裝有各種零件的小車，跟隨這臺(tái)柴油機(jī)一起向下道工序流動(dòng)。各個(gè)工序的員工只要一伸手，就能很輕松地從小車上找到自己要裝配的零件，很從容地完成裝配工作。整個(gè)裝配線不但工作流暢，而且現(xiàn)場(chǎng)整潔，物流順暢。而這就是東風(fēng)朝柴通過ＴＰＳ和ＱＣＤ改善，而實(shí)行的配餐制工作方法。
所謂配餐制，就是將原來按時(shí)段投料的物流方式改為單臺(tái)投料方式，采用單臺(tái)柴油機(jī)對(duì)應(yīng)單臺(tái)零部件的一對(duì)一形式，把原來裝配線兩邊的零部件都轉(zhuǎn)移到配餐區(qū)域，由專用配餐小車到配餐區(qū)域把單臺(tái)份的整機(jī)零部件按裝機(jī)順序運(yùn)送到裝配線。這就好比在快餐店，店家把想要的食物擺放到一個(gè)盤子里送到我們面前一樣，既方便又迅捷。
采用配餐制，是東風(fēng)朝柴２００７年生產(chǎn)組織中的一次重大改善。而在此之前，東風(fēng)朝柴圍繞物流改善先期進(jìn)行的二篇大文章為配餐制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
生產(chǎn)線物流改善。圍繞降低在制品、理順生產(chǎn)秩序、提高生產(chǎn)效率，東風(fēng)朝柴重新編制了總裝廠作業(yè)指導(dǎo)書，通過改善優(yōu)化生產(chǎn)節(jié)拍，使裝配線由原來每日上下午投料逐漸過渡到“四個(gè)時(shí)段”投料，再到“五個(gè)時(shí)段”投料，而且在每個(gè)時(shí)段中，都實(shí)現(xiàn)了按裝配順序的先后分批投放不同的零部件，這樣就大大縮短了在制品等待時(shí)間，有效減少了裝配線在制品數(shù)量。目前，裝配線生產(chǎn)節(jié)拍控制在了９０秒，整機(jī)入庫(kù)由７２小時(shí)縮短到４８小時(shí)。
供應(yīng)鏈物流改善。東風(fēng)朝柴從２００５年開始，就著手推行零部件直供工作，即供應(yīng)商將配套零部件直接運(yùn)送到總裝工位進(jìn)行裝配，不再經(jīng)過拆包裝等作業(yè)，順暢了零部件供應(yīng)和生產(chǎn)流程，減少了倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和配送費(fèi)用。同時(shí)，根據(jù)直供供應(yīng)商的增加帶來的物流通道擁擠、供應(yīng)商車輛運(yùn)力不足、車輛不規(guī)范、敞篷車輛零部件質(zhì)量難以保證等問題，東風(fēng)朝柴對(duì)直供供應(yīng)商進(jìn)行整合，變３７家分別運(yùn)輸整合為１０家聯(lián)合運(yùn)輸，有效緩解了供應(yīng)商運(yùn)力不飽滿、車輛過多存在不安全隱患等問題。東風(fēng)朝柴還規(guī)定所有運(yùn)輸車輛采用箱式翼展車輛進(jìn)行運(yùn)輸，解決了卸車難問題，保證了零部件質(zhì)量。在零部件直供推進(jìn)工作中，總裝廠一車間部分工序取消了拆包裝作業(yè)，經(jīng)重新核定生產(chǎn)節(jié)拍，調(diào)整工序，已優(yōu)化１２人充實(shí)到其它工作崗位。
在生產(chǎn)線物流改善和供應(yīng)鏈物流改善的基礎(chǔ)上，經(jīng)過周密論證和精心準(zhǔn)備，東風(fēng)朝柴正式啟動(dòng)裝配線配餐制，從而使裝配柴油機(jī)由大食堂走向快餐店，生產(chǎn)向準(zhǔn)時(shí)化邁進(jìn)。總裝廠一車間主任孫朝暉說：“實(shí)行配餐制有三大好處，一是能夠從根本上解決錯(cuò)漏裝問題，提高裝配質(zhì)量；二是能夠減輕裝配線操作者勞動(dòng)強(qiáng)度，提高裝配效率；三是可以改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)一步理順物流。”
持續(xù)改善：日常細(xì)節(jié)中見效益
楊鐵軍是東風(fēng)朝柴金工三廠的一名普通員工，他針對(duì)導(dǎo)田清洗機(jī)缸蓋掉落問題，采用兩邊同時(shí)定位方法，不但避免了工件掉落事故的發(fā)生，而且還有效地保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
一個(gè)小小的改善，就能解決大問題。在東風(fēng)朝柴，像楊鐵軍這樣圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開展持續(xù)改善的員工數(shù)不勝數(shù)。而通過持續(xù)改善，楊鐵軍不但為生產(chǎn)解決了難題，自己也光榮地成為了一名改善創(chuàng)新明星。
持續(xù)改善創(chuàng)新是東風(fēng)朝柴的光榮傳統(tǒng)，也是東風(fēng)朝柴近幾年不斷發(fā)展壯大的有力武器。東風(fēng)朝柴以導(dǎo)入ＱＣＤ管理模式為契機(jī)，大力開展持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。為及時(shí)肯定和激勵(lì)廣大員工在持續(xù)改善活動(dòng)中表現(xiàn)出的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為，營(yíng)造全員持續(xù)改善、崗位創(chuàng)新的濃厚氛圍，東風(fēng)朝柴開展了持續(xù)改善排行榜和崗位創(chuàng)新明星評(píng)比活動(dòng)，并以圖文并茂的形式大力宣傳優(yōu)秀的創(chuàng)新成果、效果顯著的改善提案和改善者。管理部牽頭出臺(tái)了活動(dòng)方案、評(píng)比細(xì)則和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，采取基層評(píng)比推薦、公司組織專家評(píng)定、員工網(wǎng)上有獎(jiǎng)投票推選相結(jié)合，每月評(píng)選出１０項(xiàng)改善項(xiàng)目進(jìn)入當(dāng)月“持續(xù)改進(jìn)排行榜”，每月評(píng)選出崗位創(chuàng)新明星３名，每季度評(píng)出３名，年度評(píng)出８名，將持續(xù)改善活動(dòng)不斷引向深入。
對(duì)于評(píng)選出的優(yōu)秀項(xiàng)目和崗位創(chuàng)新明星，東風(fēng)朝柴在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行集中宣傳。內(nèi)部刊物《團(tuán)隊(duì)網(wǎng)站》每一期都設(shè)立兩個(gè)“持續(xù)改善”專版，刊發(fā)有借鑒價(jià)值的改善案例、創(chuàng)新明星及照片；公司內(nèi)部網(wǎng)也專門設(shè)立“持續(xù)改進(jìn)”專欄，全面介紹公司改善創(chuàng)新活動(dòng)開展情況及成果；精選優(yōu)秀改善創(chuàng)新案例編輯成書——《持續(xù)改進(jìn)系列叢書》供廣大員工學(xué)習(xí)；同時(shí)，東風(fēng)朝柴還開展了“持續(xù)改進(jìn)網(wǎng)上有獎(jiǎng)投票”活動(dòng)，采取網(wǎng)上投票及抽獎(jiǎng)的方式，以提高員工對(duì)持續(xù)改善活動(dòng)的關(guān)注度，吸引更多的員工參與到此項(xiàng)活動(dòng)中來。
在全員性的持續(xù)改善活動(dòng)中，東風(fēng)朝柴各專業(yè)廠定期召開持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目成果發(fā)布會(huì)，每月評(píng)選出本單位持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目和崗位創(chuàng)新明星，每季挑選優(yōu)秀項(xiàng)目以圖文并茂的形式制成持續(xù)改進(jìn)成果展板，在各車間巡展，同時(shí)由改善者講解改善過程，啟發(fā)廣大員工的創(chuàng)新思維，指導(dǎo)創(chuàng)新實(shí)踐。
通過一系列活動(dòng)的開展，東風(fēng)朝柴的全員性持續(xù)改善工作取得了顯著成效，涌現(xiàn)出了總裝廠尚景華、金工一廠高鳳義、金工三廠楊鐵軍、鑄造一廠屠利明等一大批改善創(chuàng)新明星，在他們的帶動(dòng)下，有組織的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)漸成規(guī)模，廣大員工參與改善創(chuàng)新的主動(dòng)性、積極性不斷增強(qiáng)。僅２００６年，東風(fēng)朝柴就完成持續(xù)改善創(chuàng)新項(xiàng)目４４３６項(xiàng)，同比２００５年１７１１項(xiàng)增長(zhǎng)１５９％。
