2016年10月20日，濰柴召開創(chuàng)新發(fā)展大會喜迎70華誕。70年間，歷經(jīng)革命戰(zhàn)火、計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟和兩次世界金融危機洗禮，濰柴幾度沉浮，卻一次次扭轉(zhuǎn)乾坤，成為橫跨亞、歐、美、非等地區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋汽車、工程機械、動力系統(tǒng)、豪華游艇、金融服務(wù)，在全球擁有7.4萬名員工的國際化企業(yè)集團。
基業(yè)長青是每個企業(yè)永恒的夢想，但在歷史的長河中，無數(shù)企業(yè)像翻騰的浪花轉(zhuǎn)瞬即逝，即便擁有158年歷史的全球化公司雷曼兄弟也于8年前破產(chǎn)。在金融危機驅(qū)之不散的陰霾中，分析像濰柴一樣的企業(yè)如何屢屢突破困境奮勇崛起為世界級企業(yè)的案例，或許能為中國經(jīng)濟更強勁的復(fù)蘇增添一抹亮光。
創(chuàng)新大會現(xiàn)場
10年磨礪從瀕臨破產(chǎn)到國內(nèi)霸主
梳理濰柴70年的發(fā)展史，其前50年像許多優(yōu)秀的國企一樣，承載著光榮與夢想，在填補了社會巨大消費需求的同時，引進、消化、吸收國外先進制造技術(shù)，并榮譽加身——是全國71個“大慶式”企業(yè)之一、全國柴油機企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣——“北學(xué)濰柴，南學(xué)錫柴(無錫柴油機廠）”、濰坊市政府打造“十大航母”的先鋒、濰坊市最大的企業(yè)。在人才、技術(shù)、市場、管理方面50年的探索，為大型國企運營積累了豐富的經(jīng)驗。
但1997年的東南亞金融危機和市場經(jīng)濟的雙重沖擊，讓濰柴和當(dāng)時的許多國企一樣，大企業(yè)病凸顯，深陷虧損泥淖，瀕臨破產(chǎn)。
面對國企普遍受制于體制機制大面積虧損的困局，1998年3月，國務(wù)院提出國企三年脫困目標(biāo)，一場轟轟烈烈的國企改革在全國陸續(xù)展開。
1998年6月，譚旭光臨危受命，成為濰坊柴油機廠廠長。此時的濰柴，已經(jīng)6個月沒發(fā)工資，累計虧損超過3億元。
董事長譚旭光講話
之后的事實告訴我們，濰柴從此翻開新的歷史篇章。
在接下來的3年里，譚旭光克服重重阻力，進行了大刀闊斧的改革，包括拆廟搬神、下崗分流、推進人事和分配制度改革、進行公司制改造等。
在他看來，濰柴瀕臨生死危機的原因在于思想保守、觀念落后；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴(yán)，管理滑坡；人浮于事，作風(fēng)漂浮，“改革能否取得成功，成為濰柴走出困境贏得發(fā)展的關(guān)鍵問題?！?br />
但，改革談何容易。譚旭光謀劃改革，首要的是逼著大家轉(zhuǎn)變精神狀態(tài)和思想觀念，直面問題。對此，他有自己的分析，“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念。”如果干部的觀念陳舊，就無法領(lǐng)導(dǎo)出一個先進企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒有希望；企業(yè)沒有一個競爭環(huán)境，就無法調(diào)動每一個職工的積極性，就會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，因此，“必須切實轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人，這一點堅定不移?！?br />
隨著各項改革全面推開，譚旭光上任當(dāng)年，濰柴扭虧為盈。至2002年，不僅實現(xiàn)了三年脫困目標(biāo)，而且為今后長足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)：濰柴在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人，減幅達36%；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著，從以做船機和重型卡車發(fā)動機為主，進入工程機械市場，并占據(jù)后者80%的市場份額；銷售收入連續(xù)三年翻番。更關(guān)鍵的是，濰柴通過“三三制”改革，完成了股份制改造，成立濰柴動力股份有限公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。
總結(jié)這三年，譚旭光坦言：“歷經(jīng)磨難的濰柴終于走出低谷，步入健康發(fā)展的快車道，一個充滿生機和活力的濰柴又以嶄新的形象，站在了時代的前列。”
站在新起點上的濰柴，開始實施產(chǎn)品經(jīng)營和資本運營“雙輪”驅(qū)動戰(zhàn)略。2003年8月，濰柴在歐洲建立研發(fā)中心，啟動達到歐洲Ⅲ號排放標(biāo)準(zhǔn)的新一代發(fā)動機研發(fā)。2004年3月11日，濰柴動力股份有限公司在香港成功發(fā)行H股股票，IPO發(fā)行價創(chuàng)下香港資本市場諸多新紀(jì)錄。濰柴的銷售收入也在2004年突破百億元，成為中國內(nèi)燃機行業(yè)首個過百億的企業(yè)。
2005年3月，國內(nèi)第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ柴油機在濰柴動力研發(fā)成功。這年8月，濰柴再次驚艷資本市場——出資10.2338億元成功并購湘火炬。這起國內(nèi)最大的公開競標(biāo)資本并購案，使濰柴構(gòu)建起國內(nèi)最完整的由整車、發(fā)動機、變速箱、車橋組成的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。
2007年4月30日，濰柴動力成功回歸A股，創(chuàng)造了中國資本市場“HtoA”資本運營模式，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例。后來，此資本運作案例被哈佛商學(xué)院收錄。
2008年1月8日，濰柴集團重組山東巨力，2009年4月30日，ST巨力正式更名為“濰柴重機(000880,股吧)”。濰柴集團成為擁有兩家上市公司的企業(yè)。
勢如破竹的濰柴2008年銷售收入突破500億元，較1998年增長100倍。在資本市場和產(chǎn)品市場上的卓越戰(zhàn)績，使濰柴成為中國綜合實力最強的汽車及裝備制造集團之一。
回望歷史，10年間，許多國企不是在改革中銷聲匿跡，就是改頭換面為民企，真正能夠走向復(fù)興的屈指可數(shù)。而濰柴不僅起死回生，東山再起，而且成長為中國裝備制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，成為民族制造的脊梁。
有了這10年的積淀，即便面對2008年底來自大洋彼岸的金融危機，濰柴依舊信心滿滿。在2008年12月20日舉行的商務(wù)大會上，譚旭光躊躇滿志地表示“同心同行，開啟新十年”，又一個新時代即將來臨。
創(chuàng)新大會現(xiàn)場
國際化戰(zhàn)略起航全球布局行業(yè)最高端
這次，濰柴打開的是面向世界的另一扇窗。
面對2008年底爆發(fā)的全球金融危機，許多中國企業(yè)敏銳地意識到，抄底式跨國并購的契機來了，于是一波海外并購潮在中國企業(yè)中掀起。
“抓住千載難逢的機遇，以國際化的戰(zhàn)略視野，整合優(yōu)勢資源，推動集團全速發(fā)展。”對金融危機，譚旭光認為，是這代人趕上的機遇，要化危為機，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)新跨越。濰柴的國際并購戰(zhàn)略由此開啟。
2009年1月23日，濰柴動力以299萬歐元成功收購法國博杜安發(fā)動機公司，跨出海外并購的第一步。
隨著國際金融危機蔓延加劇，譚旭光對危機與機遇的辯證分析也越來越深刻。2009年6月22日，濰柴召開國際化工作會議，譚旭光明確提出，企業(yè)國際化不是什么時候進入都能成功的，全球金融危機對濰柴而言是重要的戰(zhàn)略機遇。這次會議，他框定了濰柴國際化的措施和目標(biāo)，提出加快海外并購進程，建設(shè)國際化平臺。后來，譚旭光又將企業(yè)的國際化具體解釋為市場國際化、產(chǎn)品國際化、管理國際化和制造國際化，打造全球裝備制造業(yè)的重要一極。
此后的2012年1月，濰柴收購世界豪華游艇制造商法拉帝。9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國凱傲集團在濟南簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。12月，濰柴動力與凱傲集團完成交易，中國企業(yè)在德國最大的一筆直接投資塵埃落定。
通過一系列全球并購，濰柴的國際版圖日漸明晰。對此，譚旭光直言不諱，“并購的歐洲企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù)，特別是林德液壓，將徹底改變我國高端液壓核心技術(shù)長期被國外壟斷的格局，推動中國裝備制造業(yè)向價值鏈高端拓展。同時，這些成長型業(yè)務(wù)也有利于濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善。游艇作為高端消費品，在全球特別是新興國家有廣闊的市場前景；叉車作為后周期產(chǎn)品，與物流發(fā)展密切相關(guān)，保持著穩(wěn)定的增長和盈利?！?br />
此間，濰柴進一步夯實國內(nèi)市場，在山東省委、省政府的推動下，聯(lián)合山東工程機械集團有限公司、山東省汽車工業(yè)集團有限公司共同組建山東重工集團有限公司；成立濰柴動力揚州柴油機公司，完成發(fā)動機業(yè)務(wù)在環(huán)渤海板塊、西南板塊、長三角板塊的布局；科技創(chuàng)新更是碩果累累：國家商用車汽車動力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心落戶濰柴；科技部將濰柴確定為國家創(chuàng)新型企業(yè)；中國首款缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動機在濰柴問世，填補了國內(nèi)天然氣缸內(nèi)直噴發(fā)動機在應(yīng)用領(lǐng)域的空白，是中國天然氣發(fā)動機發(fā)展史上的一個里程碑；濰柴動力中國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市……
國內(nèi)市場的穩(wěn)健發(fā)展就像基石，支撐著濰柴在國際市場上長袖善舞，濰柴利用4年時間完成了在國際市場上的戰(zhàn)略布局。
不過，國際并購只是企業(yè)走向國際化的開始，離真正實現(xiàn)國際化還有很長的距離。這個距離，國內(nèi)企業(yè)有沒有能力跨過，就不只是金錢多少能決定的了。
最近商務(wù)部公布了一組數(shù)字，今年前8個月，中國企業(yè)的國際并購金額已超去年全年。2015年，中國企業(yè)共實施海外并購項目579起，涉及實際交易金額544.4億美元。與之同步，中國對外投資創(chuàng)下1456.7億美元的歷史新高，占到全球流量份額的9.9%，位居世界第二。面對中企海外并購火爆仍在繼續(xù)，商務(wù)部發(fā)布警示，謹防盲目并購帶來的風(fēng)險。
其實，商務(wù)部發(fā)布警示是用心良苦的——2008年開始的全球金融危機，讓很多中國企業(yè)掀起了抄底式國際并購。不過，中國企業(yè)的國際并購并未如想象的那樣從全球獲得可持續(xù)發(fā)展動力，很多企業(yè)為并購付出了沉重代價，以至于中國企業(yè)的全球并購熱情一度回落，直到2012年再次加速。但國際并購梅開二度是否是好兆頭，還需時間驗證。
“并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題?！睂χ袊髽I(yè)跨國并購失敗案例多于成功的現(xiàn)實，譚旭光并不諱言，“不同國度間財務(wù)統(tǒng)計制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)。這個艱難的磨合過程，不是所有企業(yè)都能跨越的?！?br />
但濰柴通過了跨國并購重組之后的一道道大考?！澳壳斑@些并購公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展。我們一步步用堅實的行動實現(xiàn)了當(dāng)初并購時的目標(biāo)和承諾，證明了中國企業(yè)完全能夠整合好發(fā)達國家的領(lǐng)先企業(yè)?！弊T旭光表示。
據(jù)了解，目前，國際業(yè)務(wù)板塊已成為濰柴動力業(yè)績和綜合實力的重要支撐，尤其在國內(nèi)經(jīng)濟增速低迷的背景下，國際并購企業(yè)的風(fēng)生水起，反哺、支持著濰柴動力走過行業(yè)寒冬。
今年6月，濰柴動力子公司德國凱傲以21億美元收購德馬泰克，以巨頭聯(lián)姻方式迅速切入全球物流市場最頂端。
專注于全球一流相關(guān)行業(yè)，在不斷變化的市場環(huán)境中探索最適合自己的發(fā)展道路和方式，引領(lǐng)中國制造在國際并購中崛起，對濰柴而言，是理直氣壯做強做優(yōu)做大國企的堅定選擇。
全球資源配置打造中國特色的世界級企業(yè)
通過國際并購，中國企業(yè)獲得了資源、品牌、技術(shù)或研發(fā)能力，但如果沒有一流的管理能力，就無法實現(xiàn)企業(yè)與并購方的互動雙贏。濰柴大膽地輸出中國式管理和企業(yè)文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造中國特色的世界級企業(yè)。
凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動力持續(xù)對并購企業(yè)投資，其中，對凱傲公司累計投資13.54億歐元，控制40.23%股權(quán)；對林德液壓有限合伙企業(yè)累計投資3.48億歐元，控制90%股權(quán)，并在德國投資建設(shè)新的液壓研發(fā)與生產(chǎn)基地。
林德液壓（中國）有限公司也在此時成立?？偛吭O(shè)在濰坊的林德液壓（中國）是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。
作為林德液壓（中國）有限公司總經(jīng)理，任冰冰對全球資源配置有獨特感悟?！傲值乱簤旱募夹g(shù)特點就是精準(zhǔn)，其主要應(yīng)用領(lǐng)域是叉車，從不追隨市場趨勢和技術(shù)主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術(shù)，把技術(shù)做到極致，林德叉車甚至能打開啤酒瓶蓋。其客戶少而精，大部分是金字塔頂端的客戶，如卡特、沃爾沃、JCB、克拉斯、利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（中國）有限公司成立后，戰(zhàn)略有所調(diào)整，主流客戶定位為中高端客戶，這樣可以讓更多的客戶享受到林德液壓的精湛技術(shù)。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場，很少關(guān)注中國市場，也沒有為中國市場研發(fā)相應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品?！?br />
現(xiàn)在，由中德團隊聯(lián)合開發(fā)的適合中國市場的產(chǎn)品，如彎軸系列馬達，已開始投放中國市場，并取得良好開端。
精準(zhǔn)的德國制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進過程中，為確保產(chǎn)品性能及質(zhì)量與德國制造完全一致，林德液壓（中國）的設(shè)備與德國工廠完全相同，裝配測試中從工藝過程確認到測試程序編制準(zhǔn)備等均由德國專家全程監(jiān)控；制造應(yīng)用的工具、工裝經(jīng)多次在德國現(xiàn)場確認與驗證；產(chǎn)品從樣品、小批到批量，其工藝驗證與市場驗證都扎實推進。
任冰冰說，在濰柴，發(fā)動機技術(shù)團隊和液壓技術(shù)團隊擁有深入交流的條件。在濰柴的競爭對手中，發(fā)動機競爭對手沒有液壓，液壓競爭對手沒有發(fā)動機，因此擁有兩個團隊是濰柴和林德液壓（中國）的重要競爭力之一。而林德液壓（中國）的發(fā)展策略是，充分利用國內(nèi)外行業(yè)資源，協(xié)同濰柴集團內(nèi)部資源，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，這將極大縮短國內(nèi)外的差距。
除了可見的研發(fā)、生產(chǎn)、市場方面的協(xié)同，無形的軟實力也在國內(nèi)外融合中悄然提升。如，中德研發(fā)和制造團隊在交流碰撞中，將企業(yè)理念、民族文化、價值追求和職業(yè)精神互相融合，并貫穿應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理實踐中，這種無形的力量在悄悄提升著企業(yè)的競爭力和綜合實力，這應(yīng)該是跨國并購1+1>2的最好注腳。
上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國并購企業(yè)本土化的同時，派出身經(jīng)百戰(zhàn)的高管融入并購企業(yè)，為并購企業(yè)帶去濰柴管理思想和企業(yè)文化，將中國式管理的精髓與全球資源結(jié)合起來。
全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化，印證了濰柴的正確決策。濰柴動力執(zhí)行總裁徐新玉對此深有感觸，他說，雙方經(jīng)過幾年的艱難磨合，當(dāng)然是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個業(yè)務(wù)平臺逐步建立了價值觀相對統(tǒng)一的文化體系，在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗的傳承；遵循當(dāng)?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎(chǔ)上，充分授權(quán)當(dāng)?shù)貓F隊，引導(dǎo)法拉帝深層次重組與改革。現(xiàn)在，融合了中、意兩國管理精華的法拉帝公司已經(jīng)從深陷財務(wù)危機的陰影中走出，步入健康發(fā)展軌道。
“跨國并購讓許多企業(yè)在規(guī)模上成就了‘巨無霸’，卻合并而不整合，大而不強。濰柴卻在國內(nèi)外企業(yè)之間實現(xiàn)了深度融合，在科技創(chuàng)新、智能制造、人力資源、管理理念、市場拓展等方面互相促進、提升，不僅更大，重要的是更強，這決定了企業(yè)的未來?！币恢背珜?dǎo)國內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的譚旭光認為，一流的管理能力是與被并購企業(yè)實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)，只有這樣，才能提高經(jīng)營能力，在國內(nèi)外融合中形成真正的核心競爭力。在此過程中，中國式管理和中國文化與全球資源成功嫁接是關(guān)鍵。濰柴用實踐和事實證明，完全可以探索打造全球視野下有中國特色的世界級企業(yè)。
