中國(guó)重汽特種車公司引入工業(yè)工程（IE），推行精益管理的實(shí)施。2011年對(duì)總裝車間裝配線的IE運(yùn)行成果進(jìn)行了固化、強(qiáng)化，從而大幅度提升了生產(chǎn)效率及線平衡能力。
推行精益管理之前，中國(guó)重汽特種車公司總裝線實(shí)際生產(chǎn)能力最高班產(chǎn)30輛份，產(chǎn)品按期交付率不足80%。為實(shí)現(xiàn)裝配現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，解決管理粗放及線生產(chǎn)效率低下等問(wèn)題，在精益專家的策劃指導(dǎo)下，本著現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)人的原則，引入工業(yè)工程，全面、系統(tǒng)優(yōu)化線生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，力求在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，最大程度發(fā)揮潛力創(chuàng)效益。
成立了由專職工程人員、車間管理者、班組管理者、相關(guān)操作者等共同組成的專項(xiàng)小組，以總裝配線為主，多層面人員共同研究確定改進(jìn)方案，全員參與，共同推進(jìn)。事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)IE分析后對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的一系列改進(jìn)和完善確實(shí)大大提升了生產(chǎn)效率，現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)也得到同步提升。
在精益專家的指導(dǎo)下，共同確定了具體改善部位，并制定了實(shí)施計(jì)劃等。在制定實(shí)施方案時(shí)，公司充分考慮人和其他要素之間的關(guān)系和相互作用，從操作方式、崗位設(shè)計(jì)直到整個(gè)系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，都十分重視人的因素，建立適合員工的生理和心理特點(diǎn)的機(jī)器、環(huán)境和組織系統(tǒng)，使員工能夠充分發(fā)揮能動(dòng)作用，從而在生產(chǎn)過(guò)程中提高效率，安全、健康、舒適地工作。
接下來(lái)就是一絲不茍組織實(shí)施。一是由工程人員對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行DV拍攝，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的記錄分解，制作工程分析圖，并對(duì)工序工時(shí)進(jìn)行測(cè)定，按照每個(gè)員工的作業(yè)時(shí)間制作現(xiàn)狀山積圖；用圖表的方式對(duì)每個(gè)員工的作業(yè)時(shí)間進(jìn)行記錄。
二是以工位為單元，組織車間主任、段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)及相關(guān)工序的操作者、工程人員共同對(duì)DV及工程分析圖進(jìn)行分析研究，尋找瓶頸點(diǎn)，從工藝布局、作業(yè)順序、作業(yè)動(dòng)作的合理性，工位器具配置、設(shè)施設(shè)備配備等方面進(jìn)行分析改善，確定改善方案，按照共同確定的改善方案繪制改善后的山積圖，以此來(lái)驗(yàn)證分配方案的合理性。
三是以流水線為對(duì)象，按不同型號(hào)的產(chǎn)品對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，使產(chǎn)品切換時(shí)，能及時(shí)對(duì)人員進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整，縮短等待時(shí)間。
四是對(duì)改善方案進(jìn)行實(shí)施驗(yàn)證，如果達(dá)不到改善效果，重新制定改善方案并驗(yàn)證，驗(yàn)證通過(guò)的班組按照工位繪制工程作業(yè)示意圖。
五是編制工程示意圖和崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。每個(gè)工位的工程示意圖包含了每個(gè)工位的作業(yè)順序、作業(yè)人員、操作種類、作業(yè)時(shí)間等各種組合，示意員工在裝配不同車型時(shí)按照規(guī)定時(shí)間、通過(guò)不同的操作完成作業(yè)；崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)包含詳細(xì)的工序要求、使用的設(shè)備工具和零部件明細(xì)，以及經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的作業(yè)人員的簽字等。
工作小組人員在以上工作的基礎(chǔ)上，認(rèn)真進(jìn)行IE分析，包括生產(chǎn)線能力平衡分析、生產(chǎn)線工序分析、生產(chǎn)線工藝平衡分析等，同時(shí)不斷實(shí)施改善，并對(duì)改善成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，確保改善成果得到固化。
通過(guò)進(jìn)行IE分析，共尋找出45個(gè)大的改善點(diǎn)，其中包括：車架和平衡軸吊具的改善、前橋制動(dòng)軟管工序調(diào)整、前橋減震器上支架工序調(diào)整、電瓶箱工序風(fēng)動(dòng)工具的增加、底盤(pán)線束和制動(dòng)管路鋪設(shè)固定工序細(xì)分、車架翻轉(zhuǎn)工裝和橋吊具的改造、燃油加熱器水管的工序的拆分、蓄電池及電瓶箱蓋的定置等。在此過(guò)程中員工自行改善點(diǎn)共249項(xiàng)。
改善內(nèi)容確定后，首先編制了96個(gè)控制點(diǎn)的IE工程分析圖、作業(yè)工位控制要點(diǎn)示意圖共24張，編制“崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”90份，并將其張貼于相應(yīng)工位。然后，對(duì)員工進(jìn)行作業(yè)文件的培訓(xùn)，從安全、質(zhì)量、效率、工藝等幾個(gè)方面入手，共培訓(xùn)830多人次。相關(guān)人員天天盯在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，幫助指導(dǎo)操作者按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，車間內(nèi)部也通過(guò)定期檢查，來(lái)監(jiān)督作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。在此過(guò)程中，我們不斷根據(jù)實(shí)際情況對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)進(jìn)行更新完善，更新后的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)能夠適應(yīng)豪沃HOWO、豪威HOVA60礦用自卸、斯太爾等不同車型的需求。
在改善過(guò)程中注重調(diào)動(dòng)與發(fā)揮生產(chǎn)一線員工智慧與才能，“行車六步法”的實(shí)施驗(yàn)證了這一點(diǎn)。多年以來(lái)，裝配線生產(chǎn)雙橋車時(shí)橋總成分裝與裝配是一項(xiàng)突出的瓶頸點(diǎn)，由于場(chǎng)地等因素制約，橋總成的分裝與上線裝配在一跨內(nèi)操作，使用兩臺(tái)行車操作過(guò)程中頻繁出現(xiàn)下一工序等上一工序完成后方可內(nèi)進(jìn)行，造成大量的等待浪費(fèi)，改善前的礦用車生產(chǎn)節(jié)拍為19.8分鐘。公司組織一線員工召開(kāi)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，通過(guò)有效引導(dǎo)，大家廣開(kāi)言路，確定了“行車六步法”改善方案，將橋總成分裝區(qū)進(jìn)行了重新布局，將中橋與后橋的分裝分離；兩臺(tái)行車分別承擔(dān)不同的作業(yè)內(nèi)容，其中一臺(tái)承擔(dān)自車架上線、后橋裝配、后橋分裝工序，另一臺(tái)承擔(dān)前橋裝配、中橋裝配、中橋分裝工作，每一臺(tái)行車均按規(guī)劃的路線進(jìn)行六步操作，有效解決了“天上行車打架、地上人員等待”的弊端，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證后生產(chǎn)節(jié)拍壓縮至11.3分鐘。
通過(guò)一系列的改善，生產(chǎn)節(jié)拍明顯加快，礦車由19.8分鐘提升到12分鐘；6×4車型由12分鐘提升到9.3分鐘；4×2車型由11分鐘提升到7.6分鐘。如今，所有的IE分析成果都已固化，裝配線的生產(chǎn)效率及線平衡能力明顯提升，已經(jīng)由原來(lái)的單班生產(chǎn)50輛豪沃HOWO4×2的單一車型，提升到單班可以完成60輛豪沃HOWO4×2的單一車型或45輛HOWO、豪威HOVA60礦用自卸車、豪威HOVA 碼頭車、威濼30工程車等各種車型不同訂單的生產(chǎn)任務(wù)。
