2006年11月13日的美國《紐約時(shí)報(bào)》這樣形容即將慶祝九十’大壽’的傳統(tǒng)’鐵疙瘩’企業(yè)，"康明斯如同發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的馬克。吐溫，過去二十年來人們曾經(jīng)多次預(yù)言它快要壽終正寢，但出人意料的是這家公司的日子卻越過越好。"……
這家擁有近90年歷史的傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)，成為世界上唯一一家在發(fā)動(dòng)機(jī)五大系統(tǒng)中同時(shí)擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專利技術(shù)的企業(yè)，是世界僅存的獨(dú)立柴油發(fā)動(dòng)機(jī)公司，2005年被"美國商業(yè)周刊"評(píng)為全美五十強(qiáng)企業(yè)。從2003年到現(xiàn)在，股票價(jià)格番了近6倍。在康明斯人眼里，這并不是傳奇，是靠扎實(shí)的內(nèi)功與正確的戰(zhàn)略決策換來的。
康明斯公司前董事長早在1975年就曾隨美國訪問團(tuán)一道來中國考察。1979年，康明斯成為第一批在華成立的外資企業(yè)之一?？得魉乖谥袊哌^了30多個(gè)風(fēng)風(fēng)雨雨，在東亞區(qū)人力資源總監(jiān)史原看來，康明斯在中國成功的關(guān)鍵就是"人".從1995年加盟康明斯到今天，已經(jīng)走過了十幾個(gè)年頭。她自己也數(shù)不清拒絕過多少次獵頭挖角的電話。不僅如此，先后有四、五個(gè)獵頭對她說："為什么康明斯（中國）的人如此難挖？多大的勸說誘惑居然無動(dòng)于衷？"聽到獵頭這樣坦誠布公的話語，從一個(gè)側(cè)面告訴她：康明斯的員工忠誠度和滿意度都很高。這離不開人力資源部所做的努力，更離不開康明斯全球一致且獨(dú)具特色的文化與用人理念，這正是康明斯在中國市場上博弈的戰(zhàn)略之棋。
布局1996年之前，康明斯在中國僅僅是外商的代表處，沒有獨(dú)立的人事權(quán)。直到96年才成立了公司專門進(jìn)行售后服務(wù)，1997年成立投資公司。而康明斯在中國的戰(zhàn)略布局，早在80年代初就開始了?？得魉箍考夹g(shù)轉(zhuǎn)讓與重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠和東風(fēng)汽車建立合作，生產(chǎn)大馬力型發(fā)動(dòng)機(jī)，之后又有中、小馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)相繼建立，同時(shí)還有生產(chǎn)零部件的企業(yè)。
棋局布好后，康明斯在中國正式成立投資公司，開始了中國的經(jīng)營。正如史原所說，康明斯在中國的成立，人起了關(guān)鍵的作用。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得非常緊密。早在1998年，康明斯在中國剛剛起步，公司就在三峽包下了一條船，請全體員工參與，在船上，公司高層把中國從1998年到2005年每一年的發(fā)展戰(zhàn)略講得清清楚楚，讓每名員工都參與戰(zhàn)略的籌劃，讓每名員工都清楚公司未來的發(fā)展方向。每一名員工會(huì)后都信心實(shí)足，會(huì)議非常鼓舞人心。
當(dāng)時(shí)制訂的中國未來戰(zhàn)略是到2005年，中國所有的產(chǎn)品銷售額達(dá)到10億美元。在中國康明斯人的齊努力下，提前一年完成了即訂戰(zhàn)略?，F(xiàn)在康明斯正在執(zhí)行2004年制訂的至2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)。憑借在康明斯十幾年的經(jīng)歷，史原說，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的主要任務(wù)是得到前期投資的回報(bào)，壓力很大。但康明斯做事情是非常有條理的，戰(zhàn)略制訂決不是空談，目前康明斯正在按部就班地執(zhí)行這一戰(zhàn)略，她相信，目標(biāo)一定會(huì)勝利實(shí)現(xiàn)的。
用人
全球康明斯的成功就是靠用人，這點(diǎn)在中國體現(xiàn)得非常明顯?？得魉故种匾暼?，重視人的發(fā)展。如今康明斯的CEO和President，以及幾位VP，都是在康明斯待了幾十年，而他們來康明斯最開始都是從人力資源做起來的?；蛟S正是這個(gè)原因，才始得康明斯格外重視人，用人上也很大膽果敢。史原鑒證了這一點(diǎn)。
人力資源總監(jiān)史原加盟康明斯之前，包括教育背景在內(nèi)并沒有任何的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加盟康明斯后，開始僅僅做一些行政協(xié)調(diào)工作，后來改做人力資源工作。她笑談是她以前從未想象到自己會(huì)做人力資源工作。她認(rèn)為自己幸運(yùn)地碰到了幾位康明斯會(huì)選人用人的老板。在他們的選拔和培養(yǎng)下，她開始轉(zhuǎn)到人力資源部工作。公司在2000年將史原派往美國，在美國總部負(fù)責(zé)國際人力資源工作。她承認(rèn)，在美國的三年，的確學(xué)到了很多東西，特別是跨文化的差異，了解了西方人的做事方法……美國的經(jīng)歷留給了史原寶貴的工作經(jīng)歷。
然而，不僅僅是史原，從1995年起，康明斯就開始外派員工到美國去工作，歸來后委以重任。這是康明斯的重要人才戰(zhàn)略之一。
全球康明斯用人的重要舉措就是"本土化人力戰(zhàn)略"，1996年康明斯（中國）剛剛成立時(shí)，招聘了大量的中國員工，然而當(dāng)時(shí)中國并不具備適合的本土管理班子?？得魉巩?dāng)時(shí)搬來了新加坡的管理班子，引進(jìn)外籍進(jìn)行管理?？得魉谷虻拇髴?zhàn)略，引進(jìn)外籍僅僅是臨時(shí)的，盡快把管理模式搭建起來。那時(shí)康明斯就著手吸引了一批很優(yōu)秀的中國本土經(jīng)理人，他們?nèi)狈Φ膬H僅是國外的工作經(jīng)驗(yàn)。引進(jìn)后康明斯把這批經(jīng)理人送到美國總部培訓(xùn)，幾年后回到中國，漸漸使中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本土化。
"中國人領(lǐng)導(dǎo)外國人"在康明斯是司空見慣的事。譬如康明斯在中國最大的合資公司，總經(jīng)理是中國人，而他下面總監(jiān)級(jí)人物，有一半是外國人。如此的人員布局在康明斯看來是最科學(xué)，最合理的。必定康明斯在中國，無論產(chǎn)品、市場還是客戶，都是中國本土的，聘請中國人做總經(jīng)理，他們會(huì)更加了解中國的市場，中國人的做事方向，戰(zhàn)略決策不會(huì)走錯(cuò)。但發(fā)動(dòng)機(jī)的核心技術(shù)必定來自美國，外籍人士做專業(yè)的事情定有他們的優(yōu)勢所在，中西方互相取長補(bǔ)短。即使是外籍人士，康明斯的用人原則也一定是漢語說得很流利，會(huì)讀漢字，認(rèn)可中國文化的外籍人士。
在康明斯（中國），沒有誰不知道在美國總部負(fù)責(zé)康明斯國際新興市場業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁曹思德（Steve Chapman）這個(gè)名字，是他為康明斯在中國布下了今天的棋局。大家知道他的另一個(gè)原因是他那"中國式的自我介紹"："我姓曹，曹操的曹，張思德的思德。"沒有對中國文化深深地認(rèn)可與了解，相信不會(huì)有哪個(gè)外籍人士會(huì)用如此方法做自我介紹。
康明斯用人從不拘泥于學(xué)歷、背景，完全看做事能力。這不是空談?，F(xiàn)在康明斯在中國最大的合資公司的總經(jīng)理，原是康明斯中國投資公司法律顧問，加盟康明斯之前，他的業(yè)務(wù)能力在多次商業(yè)合作和談判中給康明斯高管留下了深刻的印象，，公司求賢若渴地把他請來并委以重任。
或許正是因?yàn)榭得魉沟母邔釉缒甓际亲鋈肆Y源出身的，他們格外有慧眼識(shí)英的才華。全球的人才戰(zhàn)略都是如此。當(dāng)某個(gè)員工被委以重任時(shí)，公司會(huì)給予他最大的支持幫助他成功。
康明斯用人盡管大膽果敢，但也十分謹(jǐn)慎。每一位加盟康明斯的員工，都要經(jīng)過嚴(yán)格的審查，一項(xiàng)項(xiàng)核對簡歷中的內(nèi)容是否與實(shí)際情況相符。曾經(jīng)有應(yīng)聘者甚至因?yàn)楹啔v中所述的所學(xué)專業(yè)名稱與實(shí)際不符而與康明斯失之臂交。很多人都認(rèn)為康明斯這種做法太大驚小怪了，而康明斯正是把誠實(shí)、正直做位入職的基本要求。
每年康明斯的員工都要做一項(xiàng)申訴，申訴一年來自己是否遵守道德行為準(zhǔn)則，員工的家人是否有與康明斯進(jìn)行商業(yè)往來的行為等。每位員工還要參加法律部的電腦考試，考察相關(guān)商業(yè)行為準(zhǔn)則及法律法規(guī)知識(shí)?？得魉箯膩聿蛔雠c法律"打擦邊球"的事情。
讓本土化正直的人做正直的事，帶領(lǐng)正直的康明斯員工走向成功，是康明斯一直不變的用人理念。
早在上世紀(jì)70年代，美國康明斯就招聘了100名黑人經(jīng)理，在種族歧視非常嚴(yán)重的時(shí)代，康明斯的此種做法無疑是超前的。"在追求高尚品德和為之而努力獻(xiàn)身的事業(yè)過程中，我們必須拋棄我們觀念中固有的，甚至珍愛的偏見。品德、能力和才智的高低不基于性別，也不因口音或種族有別，更不會(huì)由于所畢業(yè)的學(xué)府而改變。若我們被這些荒謬的偏見所困，最受損害的將是我們自己，而且在與那些更開明公正的人的競爭中，我們必定失敗。"康明斯前董事長米勒先生正是用這句話指導(dǎo)康明斯的用人。
在中國，同樣繼承了此話的真諦。史原說，中國員工無論是招聘、晉升還是外派到美國學(xué)習(xí)，總部給予她的重要考核指標(biāo)就是男女比例是否均衡，決不能存在對某一種性別的歧視，以至于她自己有時(shí)都覺得無奈，能做到100%的平均真是件不容易的事。
多元化與回饋社會(huì)
正是基于男女比例均衡的招聘、晉升理念，使得康明斯（中國）在用人方面不得不"有所束縛"，而這并沒有影響到康明斯（中國）的用人發(fā)展。
中國高校中，機(jī)械專業(yè)或發(fā)動(dòng)機(jī)專業(yè)并不差，甚至很多在國際都領(lǐng)先。然而中國高校學(xué)機(jī)械專業(yè)的女學(xué)生則為數(shù)不多，很多人盡管學(xué)了這個(gè)專業(yè)，走上職場也是放棄了專業(yè)改行了。
眾多企業(yè)為了培養(yǎng)后備人才紛紛向高校發(fā)放獎(jiǎng)學(xué)金時(shí)，康明斯（中國）亦不落后。經(jīng)過調(diào)研，在康明斯（中國）看來，著名的學(xué)府并不缺乏獎(jiǎng)學(xué)金?？得魉梗ㄖ袊﹥H向高校中學(xué)機(jī)械或發(fā)動(dòng)機(jī)專業(yè)的貧困女學(xué)生提供高額的獎(jiǎng)學(xué)金，并從大一起就開始，讓她們能順利完成學(xué)業(yè)并在機(jī)械行業(yè)繼續(xù)做下去。這一計(jì)劃的實(shí)施讓很多高校都覺得新奇。
康明斯（中國）十分注重回報(bào)社會(huì)，而回報(bào)社會(huì)的方式也是獨(dú)具匠心。
康明斯（中國）始終認(rèn)為，教育能讓中國的貧困孩子脫貧，它們定期為貧困的孩子捐款使他們能夠完成學(xué)業(yè)，而捐款的方式十分特別。
康明斯（中國）有專門負(fù)責(zé)公司公益活動(dòng)的公益委員會(huì)（Community Service Committee）和負(fù)責(zé)多元化的多元化委員會(huì)（Diversity Committee）。
公益活動(dòng)委員會(huì)定期舉辦康明斯（中國）的拍賣會(huì)，請員工帶上自己的小孩子來到公司，把自己家里的東西拿來拍賣?？得魉梗ㄖ袊┑腃EO親自穿上"圍裙"，拿起拍賣錘主持拍賣活動(dòng)，員工們熱情很高。甚至員工的孩子們也加入進(jìn)來。原本20元的東西可能會(huì)賣到200元甚至更高，足見大家的熱情。而拍賣的錢全部捐給學(xué)校，幫助貧困的孩子們。這一活動(dòng)已經(jīng)在康明斯（中國）連續(xù)舉辦了很多次了。
公益活動(dòng)委員會(huì)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，貧困學(xué)校的孩子們?nèi)鄙僬n外書。盡管學(xué)校有自己的圖書館，但很多書并不適合孩子們?nèi)ラ喿x，因此他們想為孩子們捐書，而這筆款項(xiàng)的籌集也頗有創(chuàng)意。
每周五，康明斯（中國）是允許員工穿牛仔褲上班的，這在很多公司也都不足為奇，眼看要到周末了嘛。而在康明斯（中國），周五凡是穿牛仔褲上班的員工必須捐出五元錢放到捐款箱中，作為基金專門用于為貧困地區(qū)孩子購書。這項(xiàng)活動(dòng)其實(shí)帶有一些’幽默’色彩，經(jīng)過公益活動(dòng)委員會(huì)與員工的充分溝通，大家高高興興地接受了，而且每周五都’樂此不疲’.每一名捐款的員工都將得到一枚"愛心胸針".年終的時(shí)候，公司專門有一項(xiàng)評(píng)比，就是看誰的愛心胸針獲得得多。
康明斯還有一個(gè)員工俱樂部（Social Club）。這個(gè)俱樂部是員工自己的組織，定期組織各種文體活動(dòng)，主席、聯(lián)絡(luò)員等職位都是每兩年輪換一屆。俱樂部每年組織各種員工活動(dòng)。如足球，籃球，羽毛球，乒乓球比賽，春游，秋游，新年晚會(huì)等等。史原介紹說，公司利用公益委員會(huì)，多元化委員會(huì)，員工俱樂部等組織為員工開辟了另外一條職業(yè)上升通道。員工同過領(lǐng)導(dǎo)或參與各種活動(dòng)，鍛煉了自己的領(lǐng)導(dǎo)，溝通，跨部門的組織協(xié)調(diào)能力。他們有更多的機(jī)會(huì)向全公司展示他們的能力。為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
末位淘汰制
當(dāng)我們一方面欣賞康明斯（中國）的多彩的員工活動(dòng)時(shí)，人力資源總監(jiān)史原也直言不諱的說到，康明斯（中國）在管理上非常嚴(yán)格，員工的工作壓力很大。康明斯（中國）每季度進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核制度，并實(shí)施末位淘汰制。史原自豪地說，康明斯（中國）的績效管理制度做得非常好，真正能讓績效考核發(fā)揮作用。
實(shí)施末位淘汰制，也許小小的一個(gè)打分就能決定員工的"生死"，決不能來得半點(diǎn)馬虎。整個(gè)公司從上到下，對績效考核都十分重視。
康明斯的績效管理用了幾十年了，形成了一整套行之有效的考核方法。2001年起，全球統(tǒng)一將這套體系實(shí)現(xiàn)電子化，評(píng)估系統(tǒng)復(fù)雜而完善。
績效考核系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)員工的自我評(píng)價(jià)和上下級(jí)的360度評(píng)價(jià)，這并不是簡單的優(yōu)良中差打分，而是要寫出書面的評(píng)語。人力資源總監(jiān)史原算過，每個(gè)季度員工自己在系統(tǒng)內(nèi)至少要花費(fèi)半個(gè)小時(shí)的時(shí)間完成系統(tǒng)內(nèi)的自我評(píng)價(jià)，之后還要為其他員工進(jìn)行他評(píng)，時(shí)間一點(diǎn)都不少。都算下來每個(gè)季度員工在系統(tǒng)內(nèi)完成考核評(píng)價(jià)就要花費(fèi)五、六個(gè)小時(shí)，這是最起碼的。
系統(tǒng)內(nèi)的評(píng)價(jià)完成之后，經(jīng)理和每一位員工都會(huì)有一次非常充實(shí)的績效面談，總結(jié)一個(gè)季度以來工作的進(jìn)步與不足，當(dāng)然還要包括員工在組織中的職業(yè)發(fā)展。
康明斯（中國）的CEO為公司的績效管理樹立了一個(gè)好榜樣。他從來都是很認(rèn)真地完成考核系統(tǒng)內(nèi)的工作，決不請任何人代勞。之后的面談工作也非常細(xì)致，他會(huì)對他的總監(jiān)們每個(gè)人每季度拿出整整半天的時(shí)間系統(tǒng)地進(jìn)行工作面談。半天的系統(tǒng)面談，他還會(huì)專門抽出一個(gè)小時(shí)的時(shí)間請來人力資源總監(jiān)史原，談那人人的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和人員的發(fā)展。
這帶動(dòng)了整個(gè)康明斯（中國）對績效考核的認(rèn)真，公司的確從這套成熟的管理手段中嘗到了甜頭，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)的飛躍。
在康明斯（中國）工作了十余年的史原，親歷了康明斯在中國發(fā)展的每一步。她說，康明斯在中國的發(fā)展就像是在下棋，是一名優(yōu)秀的棋手在下棋。開始布局時(shí)就很有遠(yuǎn)見，大到發(fā)動(dòng)機(jī)，小到零部件，以及售后服務(wù)、物流配送一開始就全面展開，之后開始在中國市場博弈，它不僅看到了眼前的棋，更是有遠(yuǎn)見地多看了兩步、甚至三步棋?，F(xiàn)在康明斯（中國）每走一步棋，不僅關(guān)注的是中國的市場及產(chǎn)品，也更為關(guān)注中國員工的職業(yè)發(fā)展和中國的未來，推動(dòng)公司更好的發(fā)展時(shí)，也不忘用愛心回報(bào)社會(huì)。
抽文1：全球康明斯用人的重要舉措就是"本土化人力戰(zhàn)略"，"中國人領(lǐng)導(dǎo)外國人"在康明斯是司空見慣的事。
抽文2：現(xiàn)在康明斯（中國）每走一步棋，不僅關(guān)注的是中國的市場及產(chǎn)品，也更為關(guān)注中國員工的職業(yè)發(fā)展和中國的未來，推動(dòng)公司更好的發(fā)展時(shí)，也不忘用愛心回報(bào)社會(huì)。
公司名稱：康明斯（中國）投資有限公司；《紐約時(shí)報(bào)》
