中共十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“適應經(jīng)濟全球化新形勢，必須推進對內對外相互促進、引進來和走出去更好結合，促進國際國內要素有序自由流動、資源高效配置、市場深度融合，加快培育參與和引領國際經(jīng)濟合作競爭新優(yōu)勢，以開放促改革”。
在充分市場競爭的背景下，企業(yè)該怎樣參與國際競爭？廣西玉柴機器集團經(jīng)過多年的對外合作，為企業(yè)開展對外合作提供了一種新的樣本。
2013年11月12日，全球著名的金融中心——美麗的香港維多利亞灣風平浪靜。這天，中國最大的內燃機生產(chǎn)企業(yè)玉柴集團在香港與凱富能源簽訂合資協(xié)議。
簽約儀式非常簡樸，玉柴集團董事局主席晏平與合作方輕聲交談，在沙沙的筆尖聲中，雙方達成了對未來的合作。此次合作在一些國內大型企業(yè)大舉進行海外抄底等大膽的海外開拓模式背景下，顯得相對低調。
而在這之前，玉柴集團還與卡特彼勒、瓦錫蘭、馬來西亞石油公司等大型跨國企業(yè)開展合作，合作方向既針對國內市場也包括國際市場，既包括產(chǎn)品制造，又涉及投資貿(mào)易。
玉柴通過這種與抄底海外方式不同的投資方式，促進了自身的建設，讀懂了海外商業(yè)游戲規(guī)則，同時為海外開拓建立了管理基礎、網(wǎng)絡基礎。
“西學”東漸
2013年11月18日，玉柴開展了一次獨特的培訓——海外反腐敗行為培訓，玉柴海外事業(yè)部副總經(jīng)理、玉柴駐印度辦事處主任梁冰和玉柴股份各單位的相關管理干部參加了這次培訓。在玉柴，反腐敗的要求不僅僅來自國內，他們也必須謹慎地應對來自國外法律的嚴格約束。
這背后的淵源，還得從20年前說起。
20年前，在不少國有企業(yè)仍按老路緩慢發(fā)展的時候，玉柴在完成股份制改造之后，又做出了一次影響深遠的決定。1993年5月24日，玉柴經(jīng)過當時國家外經(jīng)貿(mào)委批準，引進外資，正式領取“中外合資玉柴機器股份有限公司”營業(yè)執(zhí)照，這是玉柴繼1992年股份制改造后的第二次主要變革。
從1992年到1994年短短3年間，玉柴抓住新一輪體制改革的機遇，通過自主研發(fā)中型柴油機，以柴油發(fā)動機為核心的玉柴產(chǎn)品迅速覆蓋國內一半市場，銷售收入、利稅年均增長分別高達112%、180%，打破國外柴油機壟斷市場的局面，成為生產(chǎn)規(guī)模世界第二、中國最大的內燃機生產(chǎn)基地，寫下了玉柴歷史上輝煌的一筆。
老一輩的玉柴人大多還記得那段令人心潮澎湃的歷程。1993年9月，獲得充裕技改資金的玉柴從巴西購回了一條進口生產(chǎn)線。當時，玉柴鑼鼓喧天、彩旗飄揚，隨著一臺臺裝載現(xiàn)代生產(chǎn)設備的車輛緩緩開進玉柴的大門，玉柴駛向世界先進企業(yè)的航程開始了。
隨后的1994年，玉柴國際在美國紐交所上市，成為中國首家赴海外上市的中外合資股份制企業(yè)，開創(chuàng)了中國股份制公司采用私募方式發(fā)行外資股成功先例，并成功地開辟了一條直通國際金融市場的道路。在企業(yè)改革的路上，玉柴一路疾馳，從1992年的股份制改革，1993年的中外合資股份制改革，1994年在美國上市，玉柴最終通過一系列的對外合作，開啟了現(xiàn)代工業(yè)的大門。
在今天的玉柴管理者看來，當初進軍資本市場最重要的意義不僅在于資本的獲得，還在于資本市場帶來的國際化經(jīng)營管理體制，這種優(yōu)良的制度基礎給玉柴股份帶來了更長遠的優(yōu)勢。
當有些國有企業(yè)還在人才引進、薪酬激勵等方面受到相關規(guī)定的約束而不能施展拳腳時，玉柴卻早已將這種“政企分開”的制度優(yōu)勢轉化為整個集團的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和產(chǎn)品服務優(yōu)勢。同時，外國的先進管理模式也得以在這里落地生根，類似于海外反腐敗法等等理念和知識，融入了玉柴的日常管理中，使企業(yè)經(jīng)營活動相對自由而又符合規(guī)范，也使企業(yè)成長為行業(yè)的龍頭。
這是玉柴第一次引進外國合資合作，對自身進行變革的勇敢嘗試。
“東學”西漸
此后，玉柴又多次引進外國管理經(jīng)驗。在此過程中，自信的玉柴不斷拓展創(chuàng)新國際合作的方式。
李柯是玉柴物流股份公司的總裁。幾個月前，他還是玉柴與卡特彼勒合資的玉柴再制造公司的副總經(jīng)理。這位年輕的總裁說起在玉柴再制造公司的工作經(jīng)歷，感慨良多。這家與卡特彼勒合資建立的公司，完全擺脫國內企業(yè)運營方式，幾乎全部照搬了卡特彼勒的管理經(jīng)驗，這對玉柴這家具有60多年歷史的企業(yè)而言，是艱難的選擇。
“我們玉柴有豐富的管理基礎和經(jīng)驗，我們的管理模式在國內也是成功的，為什么要采取卡特彼勒的運營模式呢？”李柯說。在玉柴卡特彼勒再制造公司成立之初，不少從玉柴來的管理干部常常有這樣的疑惑。
這種疑惑和不解，甚至導致了難以避免的摩擦。在一次管理干部會議上，玉柴方與卡特彼勒方的管理干部就“是不是應該公開批評某個員工”這個問題產(chǎn)生了分歧。李柯說：“我們一向都是喜歡把問題擺在臺面上講，對事不對人，這樣才能解決問題?！钡强ㄌ乇死盏耐聟s不太認同，雙方爭執(zhí)不下。后來還是決定通過投票來決定“該公開批評還是私下批評”這個問題。
這種摩擦其實存在于國內大部分的合資企業(yè)。因為管理文化的不同，雙方難免會就一些具體問題發(fā)生爭執(zhí)，如何處理，這是所有企業(yè)管理者進行對外擴張、合作時必須面對的問題，處理不好導致企業(yè)崩潰的也不乏先例。
玉柴采取了與直接對抗不同的方式。李柯說：“雖然我們有不少的沖突，但是我們要選擇對話。所謂對話我覺得關鍵是要促膝談心。我舉個例子，我們會在每個辦公桌對面擺兩張椅子。如果上司和下屬進行談話，不會是隔桌而坐，而是雙方坐在一起，促膝談心，就是這么一種方式。這樣的對話一定不會是一種對質性的對話。這對于雙方的理解和接受是非常有幫助的?！?nbsp;
大家坐下來談一談，把問題理順了，合作才會更加順暢。玉柴與卡特彼勒的合作正是在這種氛圍和認識中開展的。在引進卡特彼勒全套管理模式之后，玉柴人并不是全盤接受，也不是直接對抗。
他們采取了東方文化特有的處理方式。比如有些外企由于寬松、自由的文化，在執(zhí)行力和績效管理方面就比較薄弱。但是玉柴人就一直沒有放棄自身對執(zhí)行力和績效這方面的要求，然而怎么去跟外方溝通呢？李柯說：“我們采取的方式是溫和、有耐心、不放棄?！?nbsp;
漸漸地，他們的合作形成了一種新的模式。這種中西結合的管理方式開始推動這家公司步入正軌，玉柴人也摸清了國際競爭與合作的游戲規(guī)則。
核心競爭力保證“旱澇保收”
企業(yè)的核心競爭力是晏平常談到的問題。他說，做企業(yè)關鍵是要做好內練工作，只有擁有較強的競爭力，才能實現(xiàn)“旱澇保收”。
如何提升核心競爭力，不同企業(yè)有不同的招數(shù)。玉柴選擇對外合作引進先進的技術，提升自身的水平。在業(yè)內人士看來，這比不少企業(yè)海外抄底、“買櫝還珠”更為穩(wěn)妥。
除了引進卡特彼勒再制造技術，玉柴還與馬來西亞石油公司的合作。馬來西亞石油公司有多年的潤滑油制造史。這次合作，為玉柴提升自身的潤滑油制造技術奠定了基礎。
2013年6月，玉柴馬石油潤滑油公司掛牌。意大利人、潤滑油技術專家杜飛（AndreaDolfi）出任該公司的技術副總經(jīng)理，擺在他和他的同事面前的首要任務，是如何將玉柴潤滑油的品質，提高到國際一流水平。
產(chǎn)品品質提升了，如何銷售到海外，這是他們面對的另一個問題。玉柴其他子公司也同樣需要加大海外市場開拓的力度。比如玉柴的核心產(chǎn)品發(fā)動機，國內發(fā)動機產(chǎn)能已經(jīng)嚴重過剩，玉柴必須極力推進海外網(wǎng)絡建設。雖然現(xiàn)在玉柴在東南亞市場保有量占國內行業(yè)第一，但是發(fā)展速度仍然不能滿足玉柴自身發(fā)展的需求。
加上玉柴的工程機械產(chǎn)品等產(chǎn)品銷售的需要，快速開拓海外市場成為玉柴迫切需要推進的工作。
“假如我們海外市場網(wǎng)絡沒建好，國際化就是一句空話?！标唐秸f。
在香港“遇到”了凱富能源之后，玉柴便抓住了機遇。
2013年11月，在東非，玉柴辦事處正式成立。玉柴開始從“傳統(tǒng)根據(jù)地”北非向中非、南非拓展。擺在玉柴面前的是廣袤的非洲市場。至此，經(jīng)過多年的運營，玉柴已在全球設立了46個海內外辦事處，3000多個服務站，95家海外服務代理商。
解決自身產(chǎn)品的海外競爭力問題，解決自身海外的銷售渠道問題，找到參與國際競爭的游戲規(guī)則，玉柴才能暢通無阻參與國際競爭。
在不斷開拓國際網(wǎng)絡的背景下，2013年上半年，玉柴發(fā)動機海外進入量比去年同期增長了40%。
經(jīng)歷了60年風雨，這家企業(yè)在不斷拓展自己國際化的路徑。
