在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，汽車市場(chǎng)銷量大幅下滑，美國(guó)汽車圣地底特律愁云慘淡,陷入全球關(guān)注的破產(chǎn)漩渦中。各汽車企業(yè)紛紛壓縮成本、節(jié)約開支為這個(gè)漫長(zhǎng)的冬天做準(zhǔn)備。美國(guó)三大巨頭處于生死的邊緣，但是另一個(gè)跨國(guó)車企意大利的菲亞特卻別樹一幟、頻頻出手，先是把目光盯在用汽車旗下包括瑞典汽車制造商薩博汽車(SaabAutomobile)、歐寶(Opel)以及沃克斯豪爾(Vauxhall)在內(nèi)的歐洲和拉美部門及通用亞洲和俄羅斯業(yè)務(wù)上，近期又成功的收購(gòu)了克萊斯勒20％的股份。和國(guó)外相似，菲亞特整車部門在中國(guó)也在物色合作對(duì)象，目前已和廣汽簽訂了合作基礎(chǔ)協(xié)議，欲與重新開拓國(guó)內(nèi)的乘用車市場(chǎng)。
菲亞特商用車市場(chǎng)可圈可點(diǎn)
1986年，中、意兩國(guó)政府簽署關(guān)于依維柯項(xiàng)目的正式協(xié)議，南京汽車集團(tuán)有限公司成為依維柯的中方合作伙伴。1991年8月，經(jīng)過(guò)改造的A40?10型依維柯汽車下線。從項(xiàng)目確立到新車下線歷經(jīng)5年時(shí)間，首批依維柯輕客的本土化率達(dá)40%。1995年可以算作南京依維柯發(fā)展的黃金年。這一年，依維柯車型在中國(guó)的產(chǎn)銷量雙雙過(guò)萬(wàn)。由于看好中國(guó)汽車市場(chǎng)的前景，1996年3月，菲亞特集團(tuán)與南汽合資成立南京依維柯汽車有限公司，總投資37億元人民幣，雙方各占合資公司50％的股份。10年間，南京依維柯銷量超20萬(wàn)輛，多年保持20%左右的年平均增幅。產(chǎn)品更新方面，南京依維柯于2004年和2006年先后推出都靈Ｖ商旅車和歐霸短頭輕卡，保持產(chǎn)品技術(shù)與歐洲先進(jìn)技術(shù)同步。2007年6月，菲亞特集團(tuán)聯(lián)手上汽、重慶重汽共同重組重慶紅巖汽車，成立上汽依維柯紅巖商用車有限公司，也保持很好的市場(chǎng)銷量。菲亞特集團(tuán)最近宣布，計(jì)劃投資18億元人民幣，在重慶新建輕型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目。
圖表107、08年上汽依維柯紅巖銷量圖
乘用車為何頻頻失手
菲亞特在中國(guó)的商用車領(lǐng)域不管是南京菲亞特或是上汽依維柯紅巖都是如魚得水，保持不錯(cuò)的市場(chǎng)份額。但是乘用車市場(chǎng)卻處處受阻，究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
首先，產(chǎn)品不對(duì)口、且價(jià)格昂貴；車型匱乏，是菲亞特在中國(guó)市場(chǎng)站不住腳的主要原因。菲亞特是以小型車聞名于世，不管是藍(lán)旗亞、阿爾法•羅米歐、阿巴斯、瑪莎拉蒂、法拉利等還是在中國(guó)市場(chǎng)推出的派力奧、西耶那、周末風(fēng)和派朗都是小型車。且配置好，價(jià)格現(xiàn)對(duì)同種車型來(lái)說(shuō)較高。這和中國(guó)消費(fèi)者的喜好是完全相反的，中國(guó)人喜歡外觀大氣、豪華、氣派、價(jià)格相對(duì)較低的車。雖然他的配置和外觀都讓人不得不叫“好”，但因其型車和價(jià)格而被中國(guó)市場(chǎng)邊緣化。在車型上，更新?lián)Q代較慢。菲亞特進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間并不晚，與南汽合作的8年中，在乘用車上菲亞特只拿來(lái)了派力奧、西耶那、周末風(fēng)和派朗4款車，且更新?lián)Q代非常慢，除了派力奧換過(guò)幾代外，其余三款都沒(méi)有換過(guò)。廣州本田的雅閣和飛度幾乎是一年一換。
其次，所選合資對(duì)象不對(duì)，門不當(dāng)戶不對(duì)，是其受阻的又一原因?；橐鐾v究門當(dāng)戶對(duì)，菲亞特與南汽合作生產(chǎn)乘用車是門不當(dāng)戶不對(duì)，女怕嫁錯(cuò)郎！菲亞特與南汽在乘用車領(lǐng)域合資一開始就選錯(cuò)了結(jié)婚對(duì)象，菲亞特在和南汽合作前，南汽的主要車型都是商用車，在商用車領(lǐng)域有著不錯(cuò)的影響力，在乘用車領(lǐng)域就遜色了。在乘用車的市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、品牌個(gè)性塑造南汽沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)。這也是導(dǎo)致其乘用車銷量低迷的原因。
再次，過(guò)于頻繁的人事變動(dòng)，使企業(yè)失去凝聚力，把矛盾和危機(jī)暴露給外界，失去了消費(fèi)者對(duì)其的信心。1999年4月菲亞特和南汽各持股50%組建南亞汽車公司，2002年3月南京菲亞特首款車型派力奧上市；9月，西耶那上市。11月，時(shí)任南京菲亞特總經(jīng)理茅曉鳴辭職，南汽委派蘇同昌擔(dān)任該公司總經(jīng)理。2004年2月，時(shí)任南京菲亞特商務(wù)總經(jīng)理（負(fù)責(zé)營(yíng)銷等事宜）景伯青離職，奇瑞汽車銷售公司原總經(jīng)理孫勇接任。12月，未能完成銷售目標(biāo)的孫勇離職，意方代表葉良俠走馬上任，他是通用汽車北京代表處原負(fù)責(zé)人。2005年5月，隨著通用與菲亞特集團(tuán)合作關(guān)系結(jié)束，上臺(tái)僅5個(gè)月的葉良俠離開南京菲亞特，景伯青重新上任。2005年8月，南京菲亞特總經(jīng)理蘇同昌離職，意方總經(jīng)理馬思博到任，菲亞特汽車開始掌握南菲的管理權(quán)。2007年3月，曾在菲亞特駐華辦事處工作的段建軍出任南京菲亞特商務(wù)總經(jīng)理。短短的五年時(shí)間前后換了七位高層領(lǐng)導(dǎo)。頻繁的人事變動(dòng)，使公司政策失去連續(xù)性，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，也貽誤了搶占中國(guó)市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)。同時(shí)還把企業(yè)的矛盾和危機(jī)暴露給了外界，引起消費(fèi)者的擔(dān)心，企業(yè)形象受到很大損害。
最后，合資雙方觀念的不同，是其乘用車在中國(guó)市場(chǎng)失敗的又一原因。南汽與菲亞特失和，主要在于中外雙方對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不同理解和不同需求。中方認(rèn)為菲亞特在中國(guó)引入車型緩慢，但是菲亞特認(rèn)為他們的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵是南汽的營(yíng)銷和宣傳策略有問(wèn)題，這樣就導(dǎo)致哪一方人上任就傾向于哪一方觀念，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)久的發(fā)展方向。
縱觀菲亞特的在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的一系列行動(dòng)，并購(gòu)克萊斯勒是一個(gè)明智之舉，克萊斯勒的車型是大型，豪華，大排量，這剛好和菲亞特的小型車形成對(duì)比。菲亞特有過(guò)二次起死回生的經(jīng)歷，可以給克萊斯勒提供再次輝煌的寶貴經(jīng)驗(yàn)。但其想接受通用的部分業(yè)務(wù)和收購(gòu)歐寶和薩博是幾乎不可能的。至于和廣汽合作，對(duì)象沒(méi)有選錯(cuò)，但因其以往在中國(guó)的表現(xiàn)，中國(guó)政府方面很難通過(guò)。
