中外合資企業(yè)《章程》中首次寫進(jìn)了“兩公開、兩納入”
2003年，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)進(jìn)行了全面的合資合作。雙方合資總額167億元人民幣，組建了中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)最大的合資公司———東風(fēng)汽車有限公司。新公司中雙方各占50％的股份，中方擔(dān)任董事長(zhǎng)、日方擔(dān)任總經(jīng)理。這一中國(guó)沒有先例的合資方式，創(chuàng)造了一個(gè)全新的“東風(fēng)合資模式”。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系變了，合資企業(yè)中黨群組織該有什么地位？幾乎所有人都對(duì)此有所擔(dān)憂。此前，在一些中外合資企業(yè)中，黨組織工作受到很大影響，黨委書記多數(shù)以工會(huì)主席名義工作，待遇不夠明確，活動(dòng)沒有經(jīng)費(fèi)。有人將合資企業(yè)黨組織境遇總結(jié)為“四難”：擺正位置難、參與決策難、黨管干部難、保證監(jiān)督難……可是，東風(fēng)公司有7萬(wàn)多職工，2萬(wàn)余名黨員。在過(guò)去幾十年中，黨員、黨委發(fā)揮了巨大作用。合資后，企業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定，也不可能離開黨組織。東風(fēng)公司黨委和領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，在7萬(wàn)余人的特大型合資企業(yè)中，黨組織要有效發(fā)揮作用，一開始就應(yīng)該在制度層面解決問題。
經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商，東風(fēng)有限公司在合資企業(yè)公司《章程》中明確，合資公司中的黨群組織活動(dòng)實(shí)現(xiàn)“兩公開，兩納入”：黨群組織在企業(yè)公開掛牌、公開活動(dòng)，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)納入企業(yè)預(yù)算、人員納入企業(yè)編制。東風(fēng)有限公司成為國(guó)內(nèi)第一家中外合資公司實(shí)行黨群組織“兩公開，兩納入”的企業(yè)。
“兩公開、兩納入”的確立，為黨組織開展工作提供了制度、組織和經(jīng)費(fèi)保證，同時(shí)，為公司一些下屬單位的第三方投資者（合資方已經(jīng)擴(kuò)大到德國(guó)、法國(guó)、美國(guó)等）再次合資提供了依據(jù)。用“有為”鞏固其“位”
有了明確的位置，合資企業(yè)黨群組織如何發(fā)揮作用？到底該發(fā)揮什么樣的作用？又成為另外一個(gè)關(guān)鍵。東風(fēng)有限黨委創(chuàng)新理念，明確了一個(gè)基本思路：“有為”才能鞏固其“位”。他們及時(shí)做好“四個(gè)調(diào)整”：調(diào)整思想觀念、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、調(diào)整工作方法、調(diào)整工作載體。
3年來(lái)，東風(fēng)有限黨委共召開黨委常委會(huì)25次，作出重大投資、技術(shù)改造、改革舉措、干部任免等決策決議200多項(xiàng)，被經(jīng)營(yíng)管理層采納。公司還出臺(tái)了《東風(fēng)汽車有限公司黨委工作暫行辦法》，具體明確了雙向交叉任職和外方人員任總經(jīng)理?xiàng)l件下，黨委參與企業(yè)重大問題決策和黨組織及黨員管理的具體內(nèi)容。
公司黨委工作還導(dǎo)入“方針目標(biāo)管理”方法。即年度制訂KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），并最大限度地使之量化，以便用數(shù)據(jù)和圖表顯示。在實(shí)施過(guò)程中采取分階段跟蹤目標(biāo)、及時(shí)“診斷”的方式，分季度或月份進(jìn)行測(cè)評(píng)考核，考核情況與部門收入和員工個(gè)人的薪酬及晉級(jí)掛鉤，年終進(jìn)行總體評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
創(chuàng)新，給黨的工作帶來(lái)了活力、帶來(lái)了作為、帶來(lái)了希望。在有關(guān)二級(jí)部門黨委書記的座談會(huì)上，書記們感嘆地說(shuō)：合資之前，我們確實(shí)有許多擔(dān)憂。但合資3年來(lái)的情況出人意料———我們沒有想到，在合資公司中，黨委大有作為?！肮伯a(chǎn)黨員要成為企業(yè)最優(yōu)秀的人力資源”
除了高層決策參與，黨委還將重點(diǎn)放在群眾基礎(chǔ)上。合資公司成立以來(lái)，東風(fēng)有限黨委圍繞企業(yè)發(fā)展這個(gè)中心，通過(guò)開展各種主題活動(dòng)，抓黨員在經(jīng)營(yíng)、改革、發(fā)展中的先鋒模范作用，拓展“先鋒工程”，培育知識(shí)型、骨干型黨員，塑造優(yōu)秀的生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì)。
2003年8月，東風(fēng)有限黨委一成立，就根據(jù)合資企業(yè)的新情況，推出了“雙培工程”：把黨員培養(yǎng)成為推動(dòng)公司發(fā)展、增強(qiáng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的中堅(jiān)力量；把推動(dòng)公司發(fā)展、增強(qiáng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的積極分子培養(yǎng)成黨員。
推進(jìn)黨建“雙培工程”，不斷壯大黨在產(chǎn)業(yè)工人中的基礎(chǔ)，這是合資公司黨委開創(chuàng)的新載體。不久，黨委書記徐平提出：把“雙培工程”打造成全國(guó)叫得響的黨建品牌。
3年來(lái)，“雙培工程”強(qiáng)化了黨組織在合資企業(yè)的政治核心作用，增強(qiáng)了黨員的競(jìng)爭(zhēng)力和黨組織的凝聚力。黨內(nèi)涌現(xiàn)了一批批為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀黨員。2005年31名優(yōu)秀員工中，共產(chǎn)黨員占了70％，黨員已經(jīng)成為這個(gè)企業(yè)最優(yōu)秀的人力資源。“大膽吸收，各取所長(zhǎng)；求同存異，兼融并蓄”
“東風(fēng)有限”作為國(guó)內(nèi)最大的汽車合資企業(yè)，伴隨東風(fēng)有限旗下零部件子公司與美、德、法等跨國(guó)公司的再次合資，東風(fēng)有限的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。其資本構(gòu)成中外方不僅是日本，還包括法國(guó)、德國(guó)和美國(guó)。人們擔(dān)憂：這艘“合資汽車的航母”在合作進(jìn)程中，勞動(dòng)關(guān)系怎么保持和諧？各種矛盾如何化解？
東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理、黨委書記，東風(fēng)有限公司董事長(zhǎng)徐平說(shuō)：堅(jiān)持以人為本，構(gòu)建穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，是“東風(fēng)有限”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的必然要求。而企業(yè)的和諧，首先應(yīng)該是文化的融合。
如何實(shí)現(xiàn)東風(fēng)有限“跨文化”管理，保證合資企業(yè)健康發(fā)展？東風(fēng)有限黨委提出基本工作方針：“大膽吸收，各取所長(zhǎng)；求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色?！?nbsp;
溝通是融合的前提。合資伊始，東風(fēng)有限黨群部門就推出了系列有利于文化溝通的舉措：翻譯、出版了日產(chǎn)總裁戈恩的專著《再生》；播出專訪《走進(jìn)日產(chǎn)》，邀請(qǐng)日方媒體多次采訪東風(fēng)有限，向日方宣傳東風(fēng)和東風(fēng)有限；邀請(qǐng)日產(chǎn)專家向中方高管人員介紹日產(chǎn)的管理框架、管理理念和文化……
東風(fēng)有限黨委積極導(dǎo)入新的管理制度和新的管理理念，將日產(chǎn)的管理制度、改革經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)理念和技術(shù)成果及國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式，和東風(fēng)公司的本地優(yōu)勢(shì)、艱苦創(chuàng)業(yè)精神、員工與企業(yè)同命運(yùn)的意識(shí)相結(jié)合，催生出了新的“東風(fēng)有限”文化。
和諧出效益。東風(fēng)有限通過(guò)踐行“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”的“雙靠”理念，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，企業(yè)呈現(xiàn)出和諧發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。3年來(lái)，東風(fēng)、尼桑在乘用車和商用車領(lǐng)域的“雙品牌”戰(zhàn)略取得長(zhǎng)足發(fā)展。在合資當(dāng)年下半年，東風(fēng)有限公司實(shí)現(xiàn)銷售汽車14.39萬(wàn)輛，創(chuàng)造利潤(rùn)13.4億元；2004年，公司銷售汽車32.2萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)8％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18.88億元；2005年，全國(guó)商用車價(jià)格降聲一片，但是，東風(fēng)有限公司乘用車產(chǎn)銷兩旺，商用車基本維持了價(jià)格體系，并力挺銷售市場(chǎng)份額第一。
