作為東風(fēng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈重要組成部分的東風(fēng)零部件，正處在自存與發(fā)展的十字路口。面對全球采購和國內(nèi)日益激烈的市場競爭環(huán)境，如何在“東風(fēng)有限”的開局之年起好步，謀好篇，對東風(fēng)事業(yè)的發(fā)展意義重大。本報今日特以兩個版面，隆重推出“東風(fēng)有限”零部件事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理翁運(yùn)忠的文章，相信翁先生的真知灼見會給我們工作帶來積極指導(dǎo)的借鑒作用。同時也歡迎廣大讀者踴躍賜稿，為東風(fēng)零部件的發(fā)展壯大出謀劃策，舉燭添薪。
汽車零部件產(chǎn)業(yè)作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈的一個重要環(huán)節(jié)，對我國汽車工業(yè)的發(fā)展一直發(fā)揮著積極而重要的作用。但近年來，我國汽車工業(yè)的發(fā)展驟然提速，國際合資、合作浪潮席卷全國，國民資本與國際資本迅速融合，無論是在制造水平上，還是在競爭模式等方面，我國的汽車工業(yè)正在成為國際現(xiàn)代汽車工業(yè)的冰山一角?？v觀國際汽車零部件產(chǎn)業(yè)，技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)方式的變革不僅支撐著整車的發(fā)展，而且正在成為引領(lǐng)汽車工業(yè)發(fā)展的重要因素。而一直依附于整車發(fā)展、落后于整車發(fā)展的國內(nèi)零部件產(chǎn)業(yè)，特別是以國民資本為基礎(chǔ)的零部件企業(yè)，對整車發(fā)展的支撐地位正在逐步喪失，資本雄厚、技術(shù)領(lǐng)先的合資、獨(dú)資零部件企業(yè)的重要作用正在日益顯現(xiàn)。
面對國內(nèi)迅猛發(fā)展的汽車工業(yè)和競爭日益激烈的市場環(huán)境，一直以商用車為核心業(yè)務(wù)并在國內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先地位的東風(fēng)零部件，必須積極融入全球體系，謀求跨越式發(fā)展，快速與國際零部件產(chǎn)業(yè)接軌，著力提升國際競爭實(shí)力，才能緊跟我國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，才能避免生存和發(fā)展的危機(jī)。
只有融入全球體系，才能適應(yīng)外部環(huán)境的變化
雖然在二十世紀(jì)九十年代末，東風(fēng)零部件主導(dǎo)企業(yè)紛紛從工廠模式改制為獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的有限公司，從單純?yōu)闁|風(fēng)整車提供配套服務(wù)開始真正走向國內(nèi)外更加廣闊的市場，但由于受到思想觀念、企業(yè)體制和經(jīng)營機(jī)制的約束，仍然沒有擺脫對整車、對上級主管部門、對政府特殊政策等外部環(huán)境的依賴。近幾年來，特別是中國加入WTO以后，這些賴以生存和發(fā)展的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生深刻的變化。
（一）、國內(nèi)整車企業(yè)合資重組導(dǎo)致市場主體的變化
我國汽車工業(yè)的發(fā)展一直處于資源分散、經(jīng)營集中度低的局面，一百多家整車企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)政策和地方政府的經(jīng)濟(jì)政策保護(hù)下各有生存和經(jīng)營空間，它們也是國內(nèi)零部件企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要市場主體。出于市場競爭的需要，一些整車企業(yè)在引進(jìn)技術(shù)的同時，與國際跨國集團(tuán)進(jìn)行了局部合資、合作，以適應(yīng)國內(nèi)市場對汽車性能和品種的需求，國內(nèi)零部件企業(yè)在國產(chǎn)化的過程中也提高了產(chǎn)品的技術(shù)水平。隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國民購買力也急劇上升，汽車消費(fèi)逐漸成為市場熱點(diǎn)，國際汽車跨國集團(tuán)紛紛看好我國汽車市場的消費(fèi)潛力，將中國市場的開拓作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，但高額關(guān)稅和一些非關(guān)稅壁壘限制了它們對中國市場產(chǎn)品的輸入。
我國加入WTO以后，各整車企業(yè)感受到了五年保護(hù)期后生存的壓力，在國家產(chǎn)業(yè)政策（整車企業(yè)外國資本不超過50%）的保護(hù)下，競相尋求國際合作伙伴合資經(jīng)營，以求在未來的激烈競爭中能夠獲得更加廣闊的生存和發(fā)展空間?，F(xiàn)在，我國三大汽車集團(tuán)（一汽、東風(fēng)、上汽）都擁有兩家或兩家以上的合作伙伴，東風(fēng)集團(tuán)更是走在國際合作的前列，不僅擁有多家乘用車合資企業(yè)，而且商用車也隨著與日產(chǎn)的全面合作整體進(jìn)入了合資企業(yè)。我國其它主要整車企業(yè)也先后找到了合資伙伴。這樣，跨國汽車集團(tuán)趁勢紛紛進(jìn)軍中國，搶占市場先機(jī)。國際汽車巨頭在國內(nèi)都有了自己的合資企業(yè)，有的同時擁有幾家合資企業(yè)，如通用、大眾等。目前，國內(nèi)已經(jīng)成立了大大小小四十家中外合資的整車企業(yè)。
在國際合資重組的同時，以外資為紐帶、以謀求規(guī)模化經(jīng)營和尋求新的合作伙伴為目標(biāo)的國內(nèi)企業(yè)之間的重組也是當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作的熱點(diǎn)，如上汽集團(tuán)與柳州五菱的聯(lián)合、一汽集團(tuán)重組川汽和與天汽集團(tuán)的聯(lián)手、東風(fēng)集團(tuán)與悅達(dá)起亞的合作等。這些重組將有利于提高產(chǎn)業(yè)集中度，使得國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展。
另外，蓬勃興起的民營資本打破了國有資本一統(tǒng)國內(nèi)整車的格局，而且成長速度很快，已經(jīng)在國內(nèi)汽車市場占據(jù)一席之地，如吉利、華晨等。國內(nèi)整車企業(yè)與國際跨國集團(tuán)在技術(shù)、資本上的融合，國內(nèi)整車企業(yè)之間的聯(lián)合、兼并重組，以及民營企業(yè)加入整車競爭，完全改變了國內(nèi)零部件產(chǎn)業(yè)的市場主體，零部件企業(yè)由過去為分散的國有整車企業(yè)配套，演變?yōu)橥瑫r為集團(tuán)化的國有企業(yè)、中外合資企業(yè)和民營企業(yè)配套，市場主體呈現(xiàn)多樣化的、復(fù)雜的局面。特別是在乘用車領(lǐng)域，整車企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是國際競爭在國內(nèi)的體現(xiàn)，眾多的車型、品牌都是直接從跨國公司移植的，無論是技術(shù)水平，還是生產(chǎn)方式，都對國內(nèi)零部件企業(yè)構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。
（二）、國內(nèi)汽車工業(yè)蓬勃發(fā)展導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)的變化
我國國民經(jīng)濟(jì)連年以GDP超過7%的速度快速增長，也帶動了汽車工業(yè)的同步發(fā)展，國際跨國公司和民營資本的推波助瀾，使得國內(nèi)汽車市場一片繁榮，也給國內(nèi)汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇。然而，汽車類型結(jié)構(gòu)的變化卻給正在努力跟上發(fā)展步伐的零部件企業(yè)帶來許多變數(shù)。
從國內(nèi)汽車的銷量來看，1991年轎車銷售8.1萬輛，占汽車總銷售70.8萬輛的11.4%，而到了2003年，轎車銷售197.1萬輛，占汽車總銷售444.4萬輛的44.3%。12年之間，汽車銷售增長了4.7倍，而轎車銷售增長了23.3倍，轎車的比重平均每年增加2.74%。
轎車比例的增加反映了我國從卡車生產(chǎn)國向綜合型汽車生產(chǎn)國轉(zhuǎn)變的歷程，也是國際跨國公司進(jìn)入我國的必然結(jié)果，體現(xiàn)了國際汽車市場發(fā)展的主流。這一變化既給以商用車零部件為主營業(yè)務(wù)的一些零部件企業(yè)帶來事業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，同時又是一個巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谙嚓P(guān)技術(shù)、資本、管理經(jīng)驗(yàn)方面的相對弱勢是這些企業(yè)涉足乘用車零部件的障礙。
（三）、國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的國際化導(dǎo)致采購規(guī)則的變化
國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)國際化進(jìn)程的加快，以及整車企業(yè)合資、兼并、聯(lián)合重組步伐的加快，國內(nèi)零部件產(chǎn)業(yè)面對的市場環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，其中最重要的一個變化是全球采購、同步研發(fā)理念的引進(jìn)。
一方面，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正在打破國家之間的貿(mào)易壁壘，整車企業(yè)為了提高自身產(chǎn)品的競爭實(shí)力，在零部件采購過程中不斷尋求最佳資源，在全球采購理念的指導(dǎo)下，按照QCDS或QCDD（Quality質(zhì)量、Cost成本、Delivery交付、Service服務(wù)或Design技術(shù)）的原則面向全球制定采購戰(zhàn)略并實(shí)施采購，以求獲取最新、最好的技術(shù)，同時大幅度降低采購成本。
另一方面，為了降低研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，分散研發(fā)風(fēng)險并得到最佳匹配，整車企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)的過程中加強(qiáng)了與零部件供應(yīng)商的合作，實(shí)施同步研發(fā)，密切了整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間的聯(lián)系，使得供求關(guān)系更加牢固、更加穩(wěn)定。
采購規(guī)則的變化，勢必改變國內(nèi)整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間的供求關(guān)系，改變國內(nèi)傳統(tǒng)的零部件配套體系和供求模式，零部件企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這一變化著力培育和提升自身的核心能力，在激烈的市場競爭中占據(jù)主動地位。
（四）、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致零部件競爭主體的變化
我國零部件產(chǎn)業(yè)是以國有資本為主導(dǎo)、集體資本為輔助、以整車企業(yè)為依托而建設(shè)、發(fā)展起來的，企業(yè)之間市場相對分工，競爭意識相對淡漠。上世紀(jì)九十年代以來，國家改革開放的經(jīng)濟(jì)政策，使得零部件市場的競爭主體發(fā)生了根本性的變化。
一是民營資本以其獨(dú)特的屬性迅速滲透到零部件產(chǎn)業(yè)，高效的決策程序、快速的反應(yīng)能力和靈活的運(yùn)作機(jī)制使它們已經(jīng)成為國內(nèi)零部件行業(yè)一支不可或缺的重要力量。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的可統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國零部件行業(yè)中民營企業(yè)的數(shù)量、產(chǎn)值構(gòu)成比例已經(jīng)超過整個行業(yè)的1/3。有的民營企業(yè)已經(jīng)成為國內(nèi)零部件的骨干力量，如浙江萬向集團(tuán)，現(xiàn)在已經(jīng)擁有資產(chǎn)100多億元，擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅(qū)動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件、懸架系統(tǒng)和制動系統(tǒng)等產(chǎn)品，2003年銷售收入達(dá)到150多億元。
二是合資企業(yè)的蓬勃興起給國內(nèi)零部件行業(yè)增添了新的活力。截止到2003年，我國可以統(tǒng)計的零部件企業(yè)有4413家，其中三資企業(yè)800多家，約占1/5。國際資本的加入不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)，而且?guī)砹诵碌挠^念、新的管理方法和新的運(yùn)作方式。更重要的是，國際資本同國民資本的融合，使得國民資本的價值在合作中得到了提升。
三是國外獨(dú)資企業(yè)正在成為國內(nèi)零部件產(chǎn)業(yè)的主力軍。按照中國加入WTO的承諾，整車和零部件進(jìn)口關(guān)稅從2002年開始下調(diào)，而且零部件關(guān)稅下調(diào)的幅度和速度高于整車，整車企業(yè)外資的比例還有不超過50%的限制，而從1993年我國第一個汽車產(chǎn)業(yè)政策出臺開始，零部件產(chǎn)業(yè)的資本大門就已經(jīng)對外敞開。而在日本汽車工業(yè)發(fā)展的同時期，1971年開始實(shí)施汽車產(chǎn)業(yè)資本自由化，對整車和零部件產(chǎn)業(yè)同時限制外資不超過50%，到1973年同時放開，1968年開始降低整車和零部件進(jìn)口關(guān)稅，1978年取消整車關(guān)稅，而1981年才取消發(fā)動機(jī)及主要零部廝?。相比之蠑n夜≡窳爍涌諾牧悴考⒄共嫡擼栽諼夜倒ひ蹬畈⒄埂⒐勢稻尥反缶俳泄慕裉歟飭悴考笠狄菜嬤?，染J揮姓燈笠刀怨諏悴考笠翟謔諧∩系那閾閉擼恍┕飭悴考笠翟詮諮≡窈獻(xiàn)駛蚨雷史⒄狗矯娓閬蠐詼雷?。臍ぐ，一些国际烤J悴考乓丫詮諫枇⒘碩嗉葉雷使荊緄露９荊?994年進(jìn)入中國，現(xiàn)在已經(jīng)在中國投資4.5億美元，擁有14家企業(yè)、一個技術(shù)中心和一個培訓(xùn)中心，其中4家獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的零部件企業(yè)以其雄厚的資本、技術(shù)實(shí)力和豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很快占據(jù)了市場競爭的制高點(diǎn)。
民營資本和外資的加入，導(dǎo)致國內(nèi)零部件行業(yè)競爭主體發(fā)生了巨大變化，從國有資本和集體資本為競爭主體轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗨兄茷橹黧w的競爭，加劇了市場競爭態(tài)勢。特別是獨(dú)資企業(yè)的出現(xiàn)和增多，對國內(nèi)其它零部件企業(yè)（尤其是象許多東風(fēng)零部件企業(yè)這樣沒有直接外資背景的企業(yè)）的生存構(gòu)成極大的威脅。
（五）、國際零部件企業(yè)的進(jìn)入導(dǎo)致管理理念和經(jīng)營模式的變化
進(jìn)入中國市場的國際汽車零部件企業(yè)，許多都是位居世界500強(qiáng)的跨國零部件集團(tuán)，它們在帶來技術(shù)和資本的同時，還帶來了先進(jìn)的管理理念和經(jīng)營模式，全球化、核心化、中性化、同步化、系統(tǒng)化和模塊化等已為人們耳熟能詳?shù)男g(shù)語。
——全球化，業(yè)務(wù)不是局限在一地一域，而是面向全球輸出產(chǎn)品，輸出資本，輸出技術(shù)，輸出經(jīng)驗(yàn)，同時也面向全球獲取最優(yōu)資源配置，突破傳統(tǒng)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)概念，追求超大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
——核心化，是指整車企業(yè)和零部件企業(yè)，為了在有限資源的前提下實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營，不斷剝離非核心業(yè)務(wù)和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。在這個過程中就形成了寶塔結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)商按照價值鏈形成一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商、三級供應(yīng)商……,一級供應(yīng)商直接向整車企業(yè)配套，二級供應(yīng)商向一級供應(yīng)商配套，三級供應(yīng)商向二級供應(yīng)商配套。
——中性化，是零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然途徑，也是整車企業(yè)業(yè)務(wù)核心化的必然產(chǎn)物。零部件企業(yè)不隸屬于某一個整車集團(tuán)，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立發(fā)展，按照QCDS或QCDD的原則避開整車集團(tuán)之間的采購壁壘，同時為多家整車企業(yè)服務(wù)。例如，博世、西門子等就是中性化的零部件集團(tuán)，德爾福、偉世通、電裝分別是從通用、福特和豐田分離出來的中性化零部件集團(tuán)。
——同步化，既是供求雙方同步生產(chǎn)，適時供貨（Just in Time）,以降低庫存，減少資金占用，又是整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間同步、協(xié)調(diào)進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)，以縮短研發(fā)周期，降低整車企業(yè)研發(fā)成本，分散研發(fā)風(fēng)險，并在技術(shù)上得到最佳匹配。
——系統(tǒng)化和模塊化，一級零部件供應(yīng)商為了給整車提供更加完備的技術(shù)和匹配，按產(chǎn)品功能與整車企業(yè)協(xié)同進(jìn)行系統(tǒng)化、模塊化開發(fā)和供貨，最大限度地利用空間、提高性能，如制動系統(tǒng)、懸架系統(tǒng)、儀表模塊（駕駛室前端模塊）、冷卻模塊（發(fā)動機(jī)前端模塊）等。
除此之外，零部件技術(shù)發(fā)展前沿化的趨向也十分明顯。也就是零部件企業(yè)不僅僅按用戶的技術(shù)、匹配要求開發(fā)和供應(yīng)產(chǎn)品，而且還超前進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，不斷以新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)來引導(dǎo)、推動整車發(fā)展。
總之，我國已經(jīng)迎來了汽車工業(yè)大發(fā)展的時代，對于零部件產(chǎn)業(yè)來說，既是一次實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展難得的機(jī)遇，又面臨巨大的生存和發(fā)展的危機(jī)與挑戰(zhàn)。特別是東風(fēng)零部件，歷來以國有資本、集體資本為基礎(chǔ)，以東風(fēng)集團(tuán)商用車為主要市場，雖然其主流企業(yè)進(jìn)入了東風(fēng)與日產(chǎn)合資的框架，但沒有從根本上改變競爭的地位，更應(yīng)該從自身的實(shí)際情況出發(fā)，主動順應(yīng)外部環(huán)境的變化，努力尋求戰(zhàn)略上的聯(lián)盟伙伴，積極融入國際零部件體系，力求跟進(jìn)潮流，發(fā)展自我。
只有融入全球體系，才能提升自身的競爭實(shí)力
東風(fēng)零部件是東風(fēng)汽車產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展一直依賴東風(fēng)整車的發(fā)展，其興衰隨著東風(fēng)整車而跌宕起伏。在新的形勢下，東風(fēng)零部件在競爭實(shí)力上仍存在許多深層次的問題使其難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。
1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)變化的需要
東風(fēng)零部件是在商用車零部件的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，具有比較完善的商用車核心零部件配套體系。在東風(fēng)集團(tuán)以神龍公司為起點(diǎn)發(fā)展乘用車產(chǎn)品的過程中，部分零部件企業(yè)按照15萬輛能力跟進(jìn)投資共5.5億元左右，由于種種原因，神龍公司的發(fā)展相對滯后，因此，除了個別企業(yè)在拓展其它社會市場的過程中得到發(fā)展以外，這些零部件投資大多未能充分發(fā)揮其效能，在乘用車市場的發(fā)展日新月異的今天，這些企業(yè)卻失去了技術(shù)升級的機(jī)會。
從1991年到2003年，國內(nèi)汽車銷售量平均每年增長17.5%，而乘用車銷售量平均每年增長33.3%，而且我國已經(jīng)開始步入乘用車進(jìn)入家庭消費(fèi)的時代，未來乘用車的快速增長將是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流，所以東風(fēng)零部件應(yīng)該將"以商用車求生存，以乘用車求發(fā)展"作為未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。但2003年，東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部（下文簡稱零部件部）所屬17個公司在乘用車業(yè)務(wù)方面的銷售收入才3.57億元，占總銷售收入的比例還不足5%。
2、 研發(fā)能力不適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的需要
研發(fā)能力是零部件企業(yè)最重要的核心競爭力之一，國際零部件供應(yīng)商十分重視研發(fā)能力的建設(shè)和投入，如韓國萬都、德國貝洱每年在研發(fā)上的投入都達(dá)到銷售收入的6%-7%，同時也具備一整套科學(xué)、完善的研發(fā)體系，如貝洱的6個階段7個步驟。我國在二十世紀(jì)八十年代末，列入產(chǎn)品目錄的汽車產(chǎn)品才6504種，到了1998年，汽車產(chǎn)品就有了6大類19565多種，僅2002年，各整車企業(yè)就推出新車型97種之多。所以，在全社會更加重視知識產(chǎn)權(quán)的今天，必要的基礎(chǔ)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)能力是成為一級供應(yīng)商的必要條件，但這一能力卻是東風(fēng)零部件的弱項(xiàng)。盡管部分企業(yè)參照國際標(biāo)準(zhǔn)建立起了試驗(yàn)室，擁有比較齊全的試驗(yàn)設(shè)備，但大多數(shù)試驗(yàn)裝備未能很好的發(fā)揮作用，研發(fā)能力還停留在適應(yīng)性研發(fā)的水平。
汽車產(chǎn)品的研發(fā)主要有四個大的階段，即定義、模擬驗(yàn)證、試驗(yàn)室驗(yàn)證、道路驗(yàn)證，其中模擬驗(yàn)證能力是最重要的能力，它能大量節(jié)省研發(fā)費(fèi)用，縮短研發(fā)周期。但這一能力是東風(fēng)零部件研發(fā)能力建設(shè)最薄弱的環(huán)節(jié)。
3、 營銷能力不適應(yīng)市場快速變化的需要
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日臻完善，各企業(yè)更加重視銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷渠道的建設(shè)。但在東風(fēng)零部件各企業(yè)，營銷體系在公司體制和運(yùn)行機(jī)制方面均不夠?qū)I(yè)、不夠完善，反應(yīng)遲鈍，不適應(yīng)市場快速變化的需要。
一是過分依賴銷售部門、銷售人員對市場的作用。確實(shí)，銷售部門、銷售人員對市場銷售的作用十分重要，但銷售工作畢竟只是企業(yè)營銷的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部體制和機(jī)制對銷售部門、銷售人員有效、快捷的呼應(yīng)和支撐作用不能忽視。
二是重視已有市場的占有，忽視潛在市場的前期開發(fā)。隨著同步研發(fā)的展開，零部件企業(yè)必須密切跟蹤整車企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力求在概念研發(fā)階段就主動參與，先入為主，擴(kuò)大市場。
4、 制造能力不適應(yīng)用戶對質(zhì)量的需要
東風(fēng)零部件所有企業(yè)都通過了ISO9000系列質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的第三方認(rèn)證，有的企業(yè)還通過了QS9000或TS16949質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的第三方認(rèn)證，但總的說來，制造能力的不足是質(zhì)量控制最薄弱的環(huán)節(jié)。
國際先進(jìn)的零部件企業(yè)，交付不良品率都在100PPM以下，而東風(fēng)零部件企業(yè)要達(dá)到這一水平還有一定距離，應(yīng)該通過大量的改善工作，不斷提高制造工序能力，降低交付不良品率，降低返工和廢品損失。首先，除了增加投入進(jìn)行必要的技術(shù)改造之外，要樹立"工序沒有重、次要之分，控制方法有不同之分"的制造過程管理思想，著力推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，減小過程變差；其次，要提高工藝過程的可追溯性，讓每個員工感受到質(zhì)量責(zé)任的壓力。
5、 成本控制能力不適應(yīng)市場競爭的需要
隨著整車市場競爭的日趨激烈，價格戰(zhàn)是經(jīng)常被使用的手段之一，整車企業(yè)必然將價格的降低向零部件供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁。同時，在QCDS或QCDD的競爭原則下，成本因素是最好量化的因素，也是市場競爭中最敏感的因素。而成本控制能力也不是東風(fēng)零部件企業(yè)的優(yōu)勢，一方面，最大限度的減少有形的浪費(fèi)已為人們所認(rèn)同，而無形的浪費(fèi)還沒有被大家所認(rèn)知，如資產(chǎn)的閑置、無效的作業(yè)等；另一方面，冗多的人員、僵化的用人機(jī)制、過重的社會責(zé)任使得企業(yè)對業(yè)務(wù)核心化的研究不夠，如何以最低的成本獲取最高的附加價值是降低成本的有效途徑。
6、 經(jīng)營管理模式不適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要
由于歷史原因，東風(fēng)零部件未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，零部件業(yè)務(wù)分散在十堰、襄樊、武漢、上海、廣東等地，盡管同屬東風(fēng)家族，但分屬不同的經(jīng)營實(shí)體和不同的管控部門，即使在東風(fēng)汽車有限公司內(nèi)部，除了零部件部以外，商用車公司、裝備公司等也擁有不同規(guī)模的零部件業(yè)務(wù)，不利于資源共享，不利于利用協(xié)同優(yōu)勢，不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，不利于新事業(yè)的發(fā)展。
零部件部所屬17家企業(yè)是東風(fēng)汽車有限公司、甚至東風(fēng)汽車公司零部件業(yè)務(wù)的核心單元，雖然實(shí)行了集中管理，但在經(jīng)營管理模式上還不夠完善，零部件部所具有的人、財、物管控和調(diào)配權(quán)還相當(dāng)有限，不能在經(jīng)營管理、資本運(yùn)營等方面充分、高效地發(fā)揮作用。
另外，零部件部所屬17家企業(yè)正在或已經(jīng)按經(jīng)濟(jì)規(guī)律、按市場法則獨(dú)立面對市場，并對母公司承擔(dān)義務(wù)，但上級管理部門賦予它們的權(quán)限卻相對有限，而且缺乏靈活性，如投資權(quán)、分配權(quán)、人事權(quán)等，導(dǎo)致經(jīng)營決策程序煩瑣、決策周期長，往往在稍縱即逝的市場機(jī)遇和強(qiáng)大的競爭對手面前處于劣勢地位。
只有融入全球體系，才能抓住發(fā)展機(jī)遇
（一）中國汽車工業(yè)的發(fā)展為零部件產(chǎn)業(yè)提供了廣闊市場
近幾年我國汽車工業(yè)保持快速增長。從1990年起連續(xù)五年平均增長24.8%，產(chǎn)量已躍居世界第四位。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長明顯，近五年來全行業(yè)銷售收入平均增長28.9%；工業(yè)增加值平均增長26.3%；利稅總額平均增長39.7%；利潤總額平均增長60.7%。目前，汽車工業(yè)的增長速度在我國39個工業(yè)大類行業(yè)（新國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類）中名列前茅，已成為我國國民經(jīng)濟(jì)重要的拉動力量之一，確定了其在國民經(jīng)濟(jì)中的支柱產(chǎn)業(yè)地位。
據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測：到2005年我國汽車總需求量為593萬輛，其中轎車為294萬輛；2010年為994萬輛，其中轎車為606萬輛；2015年為1457萬輛，其中轎車為1126萬輛。按照一般汽車零部件約占整車產(chǎn)值的60%計算，零部件的市場前景十分廣闊。
（二）國內(nèi)零部件配套體系的不完善為零部件產(chǎn)業(yè)留下了發(fā)展空間
目前，國內(nèi)零部件配套體系正在與國際零部件配套體系接軌，集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易和地區(qū)保護(hù)的零部件配套體系正在向按照價值鏈所形成的寶塔結(jié)構(gòu)配套體系轉(zhuǎn)變。這就為國內(nèi)零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨集團(tuán)、跨區(qū)域配套提供了機(jī)遇，也為各零部件企業(yè)在尚不完善的寶塔式配套體系的構(gòu)建中重新尋找自己的定位，并為零部件企業(yè)尋求成為一級供應(yīng)商或二級、三級供應(yīng)商留下了新的發(fā)展空間。
同時，我國整車企業(yè)合資重組后，新的合資公司和新進(jìn)入汽車領(lǐng)域的整車企業(yè)正在尋找新的零部件合作伙伴，國內(nèi)零部件配套體系正在進(jìn)行新一輪的重新洗牌，這也為國內(nèi)零部件企業(yè)進(jìn)入新的整車企業(yè)配套體系和與整車企業(yè)建立新型的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系提供了發(fā)展機(jī)遇。
（二）東風(fēng)集團(tuán)模式為東風(fēng)零部件發(fā)展創(chuàng)造了歷史性機(jī)遇
東風(fēng)集團(tuán)模式的形成，進(jìn)一步規(guī)范了母子公司體系，其體制框架分四個層次：第一個層次是國有獨(dú)資公司東風(fēng)汽車公司；第二個層次是東風(fēng)汽車工業(yè)投資公司（簡稱東投公司）；第三個層次是東投公司下屬的各經(jīng)營子公司和輔業(yè)資產(chǎn)，其中經(jīng)營子公司主要包括東風(fēng)汽車有限公司（簡稱東風(fēng)有限）、神龍汽車有限公司、東風(fēng)本田發(fā)動機(jī)/零部件公司、東風(fēng)朝陽柴油機(jī)公司、東風(fēng)電動車公司、東風(fēng)越野車公司等其他子公司；第四個層次是東風(fēng)汽車有限公司旗下的商用車公司、乘用車公司、股份公司、零部件事業(yè)部和裝備公司等。
在東風(fēng)集團(tuán)模式下各經(jīng)營子公司得到快速發(fā)展。如神龍公司計劃投資約60億元人民幣，使該公司在3年內(nèi)生產(chǎn)能力由目前的15萬輛提升到30萬輛，發(fā)動機(jī)能力由20萬臺提升到40萬臺。按照東風(fēng)汽車有限公司的中期事業(yè)計劃，到2007年，汽車銷售總量由目前的30萬輛提高的62萬輛，銷售收入達(dá)到800億元。東風(fēng)本田汽車（武漢）有限公司到2006年底將形成多品種的12萬輛/年規(guī)模。東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司經(jīng)過轎車擴(kuò)能改造，今年將形成10萬輛生產(chǎn)能力，目標(biāo)是建設(shè)20萬輛能力。各經(jīng)營子公司在未來幾年的迅猛發(fā)展為東風(fēng)零部件的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性機(jī)遇。
（四）東風(fēng)汽車有限公司23事業(yè)計劃為東風(fēng)零部件發(fā)展提供了動力
按照東風(fēng)汽車有限公司23中期事業(yè)計劃，到2007年：銷售收入將達(dá)到800億元人民幣，比現(xiàn)在增長2倍多；營業(yè)利潤達(dá)到80億元。銷售汽車62萬輛汽車，比現(xiàn)在增長2倍；其中商用車32萬輛，比現(xiàn)在增長40%；乘用車30萬輛，比現(xiàn)在增長4倍多。
23計劃，將為東風(fēng)零部件發(fā)展提供三方面的支撐：一是“東風(fēng)有限”的乘用車發(fā)展，為東風(fēng)零部件實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由目前商用車產(chǎn)品為主向乘用車零部件領(lǐng)域延伸提供了產(chǎn)品支撐；二是日產(chǎn)汽車品牌的引入，為東風(fēng)零部件進(jìn)入日產(chǎn)生產(chǎn)鏈和日產(chǎn)全球采購鏈提供了渠道支撐；三是23計劃為東風(fēng)零部件提供了廣闊的市場前景，也為東風(fēng)零部件加快國際合作提供了市場支撐。
（五）完整的商用車配套體系為東風(fēng)零部件發(fā)展奠定了基礎(chǔ)
東風(fēng)零部件經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已形成了17家主要零部件公司，總資產(chǎn)70多億元，員工近3萬人；產(chǎn)品涉及重、中、輕、轎、微、農(nóng)等商用車和乘用車各領(lǐng)域。目前，東風(fēng)零部件在商用車領(lǐng)域的綜合實(shí)力處于國內(nèi)汽車零部件行業(yè)前列。按照去年公布的我國機(jī)械工業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)，東風(fēng)零部件有4家子公司達(dá)到年銷售收入4.2億元的入選標(biāo)準(zhǔn)。完整的商用車配套體系和優(yōu)勢，不僅成為東風(fēng)零部件現(xiàn)階段企業(yè)生存的保障，也為東風(fēng)零部件未來發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。
只有融入全球體系，才能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展
東風(fēng)汽車有限公司成立以后，零部件事業(yè)部為了支撐其23事業(yè)計劃并緊跟其發(fā)展，也同步制定了“12418”中期事業(yè)計劃，即到2007年，年實(shí)現(xiàn)銷售收入120億元，東風(fēng)汽車有限公司以外銷售占銷售收入的40%，乘用車業(yè)務(wù)占銷售收入的10%，息稅前利潤率達(dá)到8%。雖然從制定這一計劃的過程來看，17家子公司（專業(yè)廠）在支撐上具有很大的挑戰(zhàn)性，但在2002年，零部件部就實(shí)現(xiàn)銷售收入90億元，2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入75億元，所以同我國汽車（包括零部件）產(chǎn)業(yè)的增長速度相比，即便是實(shí)現(xiàn)了“12418”事業(yè)計劃，也不足以增加未來零部件部與行業(yè)競爭對手競爭的砝碼。要想把握我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢，瞄準(zhǔn)并占據(jù)未來市場競爭的制高點(diǎn)，必須走跨越式發(fā)展的道路，才不至于在前進(jìn)中落伍、在掌聲中出局。
（一）東風(fēng)零部件發(fā)展的基本想法
1、 以東風(fēng)汽車有限公司零部件部為事業(yè)平臺，走集團(tuán)發(fā)展之路
東風(fēng)零部件是永遠(yuǎn)作為整車的附庸和包袱，還是自強(qiáng)不息，做強(qiáng)做大，反過來支撐整車的競爭和發(fā)展，顯然應(yīng)該是后者，這是東風(fēng)各級領(lǐng)導(dǎo)的殷切希望，也是東風(fēng)零部件幾萬名員工求生存、求發(fā)展的強(qiáng)烈愿望。充分利用資本、人才、信息、技術(shù)、市場、經(jīng)驗(yàn)等資源的協(xié)同優(yōu)勢，走集團(tuán)發(fā)展之路，應(yīng)該是東風(fēng)零部件生存和發(fā)展的最佳選擇，也是避免重復(fù)投資、內(nèi)部競爭、提高資源效率、提高競爭實(shí)力的重要手段。
零部件事業(yè)部下屬的17家子公司（專業(yè)廠），已在資本管理、規(guī)劃管理、公司管理、人力資源管理、業(yè)務(wù)重組等方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，如果在體制和機(jī)制上加以完善，一定能夠成為支撐東風(fēng)零部件事業(yè)發(fā)展的理想平臺。
2、以產(chǎn)品屬性為紐帶，以擴(kuò)大市場為前提，以資本運(yùn)營為手段，面向東風(fēng)集團(tuán)和全社會整合優(yōu)勢資源
資源的整合是為了充分有效地利用東風(fēng)集團(tuán)和全社會的存量資產(chǎn)，壯大自身的實(shí)力，并在此基礎(chǔ)上尋求國際合作，快速獲得競爭優(yōu)勢。資源的整合必須以產(chǎn)品屬性為紐帶，向?qū)I(yè)化發(fā)展；必須以占有或擴(kuò)大市場份額為前提，不能盲目擴(kuò)張；必須通過低成本的、資本運(yùn)作的方式進(jìn)行資源整合，不能靠行政干預(yù)的方式；必須有利于產(chǎn)品架構(gòu)的調(diào)整或增強(qiáng)自身實(shí)力。
3、努力尋求國際合作，積極融入全球體系
國際合作是迅速提升競爭能力和獲取競爭優(yōu)勢，從而抓住市場機(jī)遇的有效途徑，也是積極融入全球體系的重要步驟。在國內(nèi)占主導(dǎo)地位的整車企業(yè)先后融入國際體系以后，進(jìn)入國內(nèi)的國際跨國汽車集團(tuán)在全球采購原則的主導(dǎo)下，必然引進(jìn)它們的原配零部件供應(yīng)商參與競爭，在我國開放的零部件產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境下，這些國際零部件企業(yè)必然會利用其技術(shù)、資本、市場經(jīng)驗(yàn)和與整車企業(yè)良好、穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，積極開拓中國市場。
東風(fēng)零部件本來就落后于整車的發(fā)展，自身的劣勢不能支撐其競爭，所以應(yīng)該主動選擇合作，在合作中壯大自己，在合作中得到發(fā)展。國際合作應(yīng)該注重研發(fā)能力的提升，注重產(chǎn)品向乘用車市場的延伸，注重產(chǎn)品向系統(tǒng)化發(fā)展，注重管理經(jīng)驗(yàn)的獲得，注重運(yùn)作機(jī)制的引進(jìn)。
4、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，提升研發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整
研發(fā)能力的提升和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整是東風(fēng)零部件抓住發(fā)展機(jī)遇的重要環(huán)節(jié)，除了在國際合作中重點(diǎn)關(guān)注以外，還應(yīng)該將產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。一方面要充分發(fā)揮廣大科技人員的創(chuàng)造力和能動作用，充分利用大專院校、科研院所等資源，向市場學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)。另一方面要善于發(fā)揮資本經(jīng)營、資本運(yùn)作的優(yōu)勢，有針對性地通過聯(lián)合、兼并重組（包括國際合作）來彌補(bǔ)自身的不足。
5、企業(yè)利益為根本，兼顧社會責(zé)任
企業(yè)的一切行為應(yīng)該以企業(yè)利益為根本，企業(yè)利益不僅代表了股東利益，還代表了經(jīng)營者的利益、員工的利益和社會的長遠(yuǎn)利益，但同時要兼顧到社會穩(wěn)定等責(zé)任，這也是國有資本的根本屬性之所在。如在國際合作中，在不與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)沖突的前提下，要兼顧到存量資產(chǎn)和在冊員工，要依靠業(yè)務(wù)的擴(kuò)展進(jìn)行消化。
6、堅持"有進(jìn)有退、有所為有所不為"的原則，努力發(fā)展核心業(yè)務(wù)
東風(fēng)零部件在發(fā)展的過程中，仍然要堅持"有進(jìn)有退、有所為有所不為"的原則，努力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。但核心業(yè)務(wù)的確定不能完全站在整車的角度來審視，關(guān)鍵要看在供應(yīng)鏈中所處的位置，要有利于成為一級供應(yīng)商，要看收益性、成長性，要有利于零部件綜合優(yōu)勢的發(fā)揮。
另外，每個企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該不斷研究業(yè)務(wù)的核心化，以系統(tǒng)或總成為核心，研究部件或零件的成本和附加值，研究生產(chǎn)線或工序的成本和附加值，綜合分析，有進(jìn)有退。
7、以核心企業(yè)為中心，以系統(tǒng)化和模塊化為目標(biāo)，按層次構(gòu)建科學(xué)合理的供應(yīng)鏈
國際合作戰(zhàn)略的實(shí)施可能會干擾以我為主構(gòu)件系統(tǒng)化公司的步驟，但應(yīng)該在做好做強(qiáng)每個總成的基礎(chǔ)上，在資本可控范圍內(nèi)以核心企業(yè)為中心，建立起企業(yè)間信息共享、技術(shù)匹配、商務(wù)合作的溝通平臺，實(shí)施系統(tǒng)化布局，按層次構(gòu)建科學(xué)合理的、具有競爭能力的供應(yīng)鏈體系，發(fā)展模塊化業(yè)務(wù)。如以合資后的車橋公司為中心，在考慮制動系統(tǒng)、懸架系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)國際合作的過程中，就同時考慮技術(shù)的匹配，構(gòu)建大的底盤傳動系統(tǒng)。
8、堅持走專業(yè)化、規(guī)?；?、核心化、中性化和國際化的發(fā)展道路
東風(fēng)零部件應(yīng)該在融入全球體系的過程中，沿著專業(yè)化、規(guī)?；⒑诵幕?、中性化和國際化的道路發(fā)展。專業(yè)化是提高競爭能力、實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)的基礎(chǔ)；規(guī)?；墙档统杀?、實(shí)現(xiàn)做大的手段；核心化是提高附加價值、實(shí)現(xiàn)資源控制的方法；中性化可以擺脫整車集團(tuán)束縛，有助于擴(kuò)大市場份額，是零部件企業(yè)的發(fā)展方向；國際化可以鞏固競爭地位，是融入全球體系的目標(biāo)。
（二）東風(fēng)零部件發(fā)展需要得到的支持
1、 對集團(tuán)化發(fā)展模式的支持
東風(fēng)零部件要走集團(tuán)化發(fā)展的道路，應(yīng)該形成集團(tuán)公司化體制，在融資、投資上充分授權(quán)，明確責(zé)任，同時兼顧對母公司的義務(wù)和對自身的發(fā)展，逐步向中性化過渡。這樣可以提高發(fā)展的運(yùn)作效率，也避免與整車發(fā)展?fàn)庂Y源。
2、給與有效的市場支撐
近幾年是東風(fēng)零部件發(fā)展的關(guān)鍵時期，龐大的東風(fēng)內(nèi)部市場是東風(fēng)零部件發(fā)展的巨大財富，無論是在市場準(zhǔn)入上，還是在市場份額上，東風(fēng)集團(tuán)各整車企業(yè)應(yīng)該給與東風(fēng)零部件企業(yè)有效的支撐。當(dāng)然，零部件企業(yè)也要努力改善質(zhì)量、價格和服務(wù)水平，保證整車的競爭力。
在目前的競爭環(huán)境下，如果東風(fēng)整車不給與東風(fēng)零部件企業(yè)適當(dāng)?shù)闹?，將會帶來許多負(fù)面影響，一是集團(tuán)外的整車沒有理由選擇東風(fēng)零部件企業(yè)作為供應(yīng)商，二是國際零部件企業(yè)沒有理由選擇東風(fēng)零部件企業(yè)作為合作伙伴。
3、發(fā)展政策的支持
東風(fēng)零部件正處在生存和發(fā)展的十字路口，母公司在對零部件企業(yè)的管控上要按市場法則行事，真正做到責(zé)、權(quán)、利對等，以適應(yīng)市場競爭和發(fā)展的需要。另外，在下達(dá)經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)時要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，迫使企業(yè)眼睛向內(nèi)，降低成本，挖掘潛力，眼睛向外擴(kuò)大市場，不過分地與用戶爭利益、與供應(yīng)商爭利益，損害長遠(yuǎn)發(fā)展。
4、業(yè)務(wù)整合的支持
在業(yè)務(wù)整合過程中，各部門之間、各經(jīng)營實(shí)體之間不應(yīng)該從本部門、本經(jīng)營實(shí)體的短期利益出發(fā)，要建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，要從東風(fēng)零部件事業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，妥善處理相關(guān)資產(chǎn)和員工。
（三）零部件部2004年經(jīng)營工作打算
2004年，是東風(fēng)零部件進(jìn)入合資公司后的開局之年；也是東風(fēng)零部件"12418"中期事業(yè)計劃實(shí)施展開之年。新的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展事業(yè)，既給我們提供了新的發(fā)展機(jī)遇，也給我們帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。能否在開局之年，開好局、謀好篇，將對東風(fēng)零部件開創(chuàng)新局面、發(fā)展新事業(yè)意義重大。
1、新的經(jīng)營目標(biāo)，給東風(fēng)零部件提出了新的挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻考驗(yàn)
今年，“東風(fēng)有限”給東風(fēng)零部件下達(dá)的必達(dá)利潤目標(biāo)是息稅前利潤完成8.76億元，挑戰(zhàn)目標(biāo)是息稅前利潤達(dá)到8.96億元。要完成以上利潤目標(biāo)，全年東風(fēng)零部件板塊必須要實(shí)現(xiàn)銷售收入97億元至100億元，這個銷售目標(biāo)，既超過了事業(yè)部"12418"計劃制定的今年6.78億元的展開目標(biāo)值，也將創(chuàng)東風(fēng)零部件8.9億元的歷史銷售最好水平，是一個極具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
2、總體工作思路
今年，完成目標(biāo)與加速發(fā)展將是東風(fēng)零部件的兩大首要任務(wù)。其總體工作思路是按照"強(qiáng)化成本控制、加速國際合作、發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢、提高資源效率、增強(qiáng)競爭能力"基本方針，"圍繞一個中心，實(shí)現(xiàn)兩個創(chuàng)新，突出三個重點(diǎn)，加快四個發(fā)展，抓好十項(xiàng)工作"。即：緊緊圍繞利潤目標(biāo)為中心；實(shí)現(xiàn)思想觀念和機(jī)制與管理的創(chuàng)新；突出抓好市場開拓、成本控制和精益管理三個重點(diǎn)工作；加快國際合資合作、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、研發(fā)能力建設(shè)和核心競爭能力四個方面的發(fā)展。
3、今年要重點(diǎn)抓好的十項(xiàng)工作
——確保實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營目標(biāo)完成。要以擴(kuò)大市場為重點(diǎn)，提高現(xiàn)有市場份額，在提高東風(fēng)內(nèi)部市場份額同時，加大外部市場開拓力度，積極尋求新的市場增長點(diǎn)，爭取在東風(fēng)有限以外的銷售收入占總銷售收入的35%。今年一季度，東風(fēng)零部件已實(shí)現(xiàn)銷售收入21.5億元，完成全年銷售目標(biāo)的21.6%。
——加快推進(jìn)業(yè)務(wù)重組和國際合作。今年，要在國際合作上取得重大突破：組建成立車橋、變速箱、散熱器和儀表等四個合資公司，推進(jìn)10個合資與重組項(xiàng)目。
——發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，建立四大平臺。即建立研發(fā)、營銷、信息和人力資源四個平臺。四個平臺的建立將對東風(fēng)零部件在研發(fā)與經(jīng)營的信息管理與協(xié)同功能方面有進(jìn)一步提升，對提高零部件整個板塊的經(jīng)營和研發(fā)效率將起到重要作用。
——加速乘用車市場開拓與產(chǎn)品開發(fā)。今年，東風(fēng)零部件將集中資源發(fā)展乘用車市場，利用國際合作向乘用車產(chǎn)品延伸。力爭其銷售收入占總銷售的3.5%以上。
——擴(kuò)大外部市場銷售和增加商用車市場份額。今年，東風(fēng)零部件要在商用車市場實(shí)現(xiàn)銷售95億元，其中“東風(fēng)有限”內(nèi)部市場銷售62億元，與去年同比增長17%，外部市場銷售33億元，與去年同比增長27%；爭取在乘用車和出口業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)銷售到3-5億元。
——規(guī)范子公司董事會管理。進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范董事會管理，代表“東風(fēng)有限”保托管好資產(chǎn)并使其保值和增值。
——開展經(jīng)營活動，提高企業(yè)形象。以提高企業(yè)形象、尋求合作機(jī)會和擴(kuò)大配套市場為目標(biāo)，提高參加國際國內(nèi)汽車零部件展覽會的質(zhì)量和有效性；組織對重點(diǎn)客戶的走訪、服務(wù)、研發(fā)和配套等營銷活動；通過商務(wù)配套會，穩(wěn)固和發(fā)展與整車企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
——推進(jìn)精益管理與QCDD改善。把精益管管理貫穿到采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售和質(zhì)量等生產(chǎn)與經(jīng)營環(huán)節(jié)；強(qiáng)化成本控制，使成本降低率平均達(dá)到4%。
——建立與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬分配制度。
——加強(qiáng)市場與行業(yè)研究，提高應(yīng)變能力。增強(qiáng)對外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、重點(diǎn)客戶和競爭對手的情報收集和研究。
