汽車行業(yè)５０對５０合資比例的游戲規(guī)則，滋生了太多諸如“話語權(quán)”之類的紛爭故事。而現(xiàn)在，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇終于有勇氣將發(fā)生在合資雙方之間的種種矛盾擺上桌面。
在東風(fēng)日產(chǎn)第３０萬輛乘用車下線的時候，任勇主要做了兩件事情：宣布公司的全系列車型全面升級，同時講了兩個故事。
意外出現(xiàn)
“東風(fēng)日產(chǎn)今年的利潤率可以達(dá)到兩位數(shù)（10%）以上?！彪m然東風(fēng)日產(chǎn)有限公司總裁中村克己對今年的成績表示認(rèn)可，但他也不得不承認(rèn)，在汽車價格持續(xù)走低的趨勢面前，東風(fēng)日產(chǎn)的利潤水平仍要面對競爭對手降價所帶來的壓力?！皢渭兘祪r是一針興奮劑。只有在降價后生產(chǎn)企業(yè)的整體利潤有所增長，才是明智的?！敝写蹇思赫J(rèn)為。
而此時，意外發(fā)生了，中方的任勇走到了臺前。由他宣布，啟動?xùn)|風(fēng)日產(chǎn)汽車價值升級活動，公司旗下的天籟、頤達(dá)、藍(lán)鳥智尊、新陽光４大系列車型全面升級，增加配置，但價格基本維持不變。同時，在每個車系中推出一款升級版新車。
由任勇來宣布東風(fēng)日產(chǎn)的價值升級計(jì)劃，本身就是一大變化。按照東風(fēng)日產(chǎn)成立時的分工，任勇負(fù)責(zé)的是生產(chǎn)工作，銷售工作由日產(chǎn)派出的總經(jīng)理吉田衛(wèi)負(fù)責(zé)。此時，任勇引用了兩個故事解釋了這種變化。
兩個故事
第一個故事，是大家熟知的關(guān)于天堂與地獄的差別的故事：面對同樣美味的佳肴，使用同樣的手柄超長的刀叉，天堂和地獄的差別在于，天堂里的人是互相喂別人食物，而地獄里的人則只能眼睛發(fā)綠地看著食物卻不能送進(jìn)自己的嘴里。
東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰直言東風(fēng)有限的整合之難：“作為中國汽車行業(yè)投資規(guī)模最大的合資企業(yè)，在這個合資公司旗下有４０多家子企業(yè)有眾多的孫企業(yè)，涉及廣州、十堰、襄樊、鄭州等諸多城市?！备匾氖?，汽車行業(yè)５０對５０合資比例的游戲規(guī)則讓企業(yè)就像兩頭蛇，一旦兩個股東發(fā)生分歧，矛盾往往難以調(diào)和。
任勇講第一個故事，正是為了引出他的第二個故事。２００４年１０月１４日，任勇做了他自稱之為“有生以來最痛苦的一次報(bào)告”——東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報(bào)告。表面上，任勇把限產(chǎn)的原因歸結(jié)為行業(yè)的低迷，但實(shí)際上，他心里非常清楚，最重要的問題不在外部，而在內(nèi)部。
一直處于成熟市場環(huán)境中的日產(chǎn)，有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋捍_定目標(biāo)、嚴(yán)格和一絲不茍的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而從風(fēng)神過來的中方人員卻有自己的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)神本質(zhì)上就是一個超常規(guī)發(fā)展的公司：強(qiáng)調(diào)靈活性和敏銳的市場洞察力，用非常規(guī)的方式進(jìn)行資源配置和市場營銷。
強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的日方人員負(fù)責(zé)銷售，強(qiáng)調(diào)靈活的中方人員卻負(fù)責(zé)生產(chǎn)。在做事風(fēng)格上存在差異，更要命的是，雙方都互不理解，于是矛盾不可避免。
“同一件事情需要在不同的會議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。在２００４年，我們遭遇了一個冬天?！比斡抡f。２００４年，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)銷量同比下降了６．６％，一舉跌出了乘用車市場份額“十強(qiáng)”的行列。
聯(lián)防之道
一個月的停產(chǎn)，讓中日雙方管理層都意識到了問題，并開始冷靜地思考東風(fēng)日產(chǎn)所面臨的問題。
２００５年１月，東風(fēng)日產(chǎn)具有轉(zhuǎn)折意義的東莞會議召開。在這次會議上，大家一致同意以下原則：中日雙方有共同利益，只是在方法論上存在分歧；中日雙方的差別應(yīng)該被重視更應(yīng)該被理解，雙方都應(yīng)該積極去面對這種差別，把優(yōu)勢結(jié)合起來；思考問題的出發(fā)點(diǎn)不是東風(fēng)，也不是日產(chǎn)，而是東風(fēng)日產(chǎn)這個合資企業(yè)。
此后，東風(fēng)日產(chǎn)決定制定《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》?！爸匾牟皇恰稏|風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》這個書面的結(jié)果，而是制定過程本身?！敝写蹇思河浀?，早在東風(fēng)日產(chǎn)成立之初，任勇就曾提出過要制定一個公司綱領(lǐng)性的文件，“我當(dāng)時覺得光靠一個文件是沒有多大作用的。但在問題出現(xiàn)之后，一系列對問題的討論并形成共識的過程是非常寶貴的，這個綱領(lǐng)應(yīng)該是解決問題的成果?！?nbsp;
任勇對此深有感觸，在當(dāng)初矛盾最激化的時候，中方管理層整天都在不停地抱怨，“特別是吃飯的時候，全都跟我說日方這不行那也不行”。但是現(xiàn)在，大家坐下來都是談問題，討論怎么解決問題，這個溝通的過程就是最好的成果。
作為成果之一，東風(fēng)日產(chǎn)調(diào)整了組織構(gòu)架，任勇開始主管市場，吉田衛(wèi)則更多地關(guān)注生產(chǎn)和研發(fā)?！叭￠L補(bǔ)短，是我們合資的基礎(chǔ)”，雖然任勇此刻談到只是一個企業(yè)內(nèi)部調(diào)整后的結(jié)果，但最終效果如何，他很明白，可能這次由他本人親手啟動的新市場營銷活動成功與否將成為一塊試金石。
(責(zé)任編輯：常亞梅)
