2011年年初，徐工集團(tuán)宣布：投資百億元在徐州高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)興建徐工重型汽車項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目包含重卡整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器和車橋等四大核心業(yè)務(wù)，目標(biāo)是年產(chǎn)10萬臺(tái)重卡及其所需要配套的總成。這是徐工完成對(duì)南京春蘭汽車制造有限公司60%股權(quán)收購之后，徐工集團(tuán)歷時(shí)兩年多進(jìn)行的重卡戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)界對(duì)此一直議論紛紛，當(dāng)前國內(nèi)重卡產(chǎn)業(yè)集中度如此之高，徐工重卡究竟能有多大的作為。
●情何以堪繁花盡
作為國內(nèi)頂尖的工程機(jī)械供應(yīng)商，徐工集團(tuán)選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)進(jìn)入重卡行業(yè)，只能被貼上一個(gè)遲到者的標(biāo)簽。相比較起長安重汽、大運(yùn)汽車、集瑞聯(lián)合和廣汽日野這些重卡新軍，徐工的基礎(chǔ)無疑是最好的：豐富的裝備制造經(jīng)驗(yàn)、成熟的人力資源儲(chǔ)備、近距的配套體系、自給自足的下游改裝，更重要的是徐工還擁有兩個(gè)核心零部件合資伙伴：斗山和美馳，然而單憑這些基礎(chǔ)元素并不能保證徐工在重卡領(lǐng)域的成功。
比如說，徐工極為高調(diào)的宣布自己和韓國斗山合資生產(chǎn)6-8升柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，還要引進(jìn)斗山更大排量的發(fā)動(dòng)機(jī)用于重型卡車。然而斗山的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和國內(nèi)濰柴、玉柴等主流企業(yè)的產(chǎn)品相比并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，斗山近期在大排量柴油機(jī)技術(shù)上也不得不求助于斯堪尼亞，單是在國內(nèi)目前的市場狀態(tài)下，推廣斗山品牌難以獲得重卡用戶的信賴，何況徐工目前高調(diào)強(qiáng)化垂直配套的態(tài)度，很難得到獨(dú)立柴油機(jī)供應(yīng)商平行配套的大力支持。
在這一問題上，上汽依維柯紅巖的教訓(xùn)可謂慘痛，因?yàn)榍叭晤I(lǐng)導(dǎo)人在合資伊始對(duì)獨(dú)立柴油機(jī)供應(yīng)商的態(tài)度，沒有獲得發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的信任，銷售旺季里因?yàn)楹腺Y品牌發(fā)動(dòng)機(jī)尚未被廣泛認(rèn)可，獨(dú)立柴油機(jī)供應(yīng)商又不支持，導(dǎo)致在2010年度重卡行業(yè)需求量高峰期流失大筆訂單，后繼領(lǐng)導(dǎo)人不得不為前任的魯莽買單。
從近一年來，徐工品牌重卡上市銷售的情況來說，其產(chǎn)品品系管理方面亦不無值得商榷之處。目前，徐工重卡的產(chǎn)品在牽引車、改裝車等方面全面開花，銷售動(dòng)作亦無明顯取舍策略。網(wǎng)絡(luò)布局同樣沒有顯示出徐工在工程機(jī)械方面的老到經(jīng)驗(yàn)，和其他重卡行業(yè)新軍相比全無新意。況且工程機(jī)械的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和重型卡車的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)很難兼容，徐工重卡試圖借力工程機(jī)械服務(wù)網(wǎng)絡(luò)效果并不理想。此前福田歐曼重卡誕生之后，主打細(xì)分市場、靈活多變的營銷策略獲得了巨大成功，對(duì)比而言，徐工重卡的營銷管理還有很多事情要做。
即便是同屬工程機(jī)械改裝企業(yè)出身的華菱重卡，其產(chǎn)品上市伊始戰(zhàn)略極為清晰，一方面放低姿態(tài)抓緊總成供應(yīng)商，一方面整合內(nèi)部資源、利用自己星馬品牌在專用車上裝方面的市場優(yōu)勢(shì)，推廣自己的底盤車輛。然而，徐工集團(tuán)旗下的上裝在市場影響力有限，并且其業(yè)務(wù)板塊另屬上市公司徐工科技，為了避免關(guān)聯(lián)交易恐借力不易。
目前徐工集團(tuán)已經(jīng)被兵工集團(tuán)收購，如果兵工集團(tuán)將徐工重卡業(yè)務(wù)和北奔重汽進(jìn)行整合，那么對(duì)徐工重卡來說無疑會(huì)扶搖直上。然而，事情果真如外界所想的那么簡單嗎？
●侯門深似海
眾所周知，在兵工集團(tuán)旗下有諸多當(dāng)年軍轉(zhuǎn)民戰(zhàn)略指導(dǎo)下，組建的汽車及零部件生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)分別隸屬于兵工集團(tuán)旗下不同的軍民業(yè)務(wù)兼營子公司。民用汽車業(yè)務(wù)在兵工系統(tǒng)內(nèi)往往扮演著不同子公司軍品業(yè)務(wù)的輔助產(chǎn)業(yè)，也就是當(dāng)軍方訂單不足的時(shí)候，這些兵工企業(yè)要依靠民用產(chǎn)品維持生計(jì)。
當(dāng)年包頭北方奔馳重型汽車有限公司和重慶鐵馬汽車有限公司兩塊重卡業(yè)務(wù)的合并，從產(chǎn)生呼聲到真正合并先后歷時(shí)十多年，一個(gè)根本的原因就是：這兩家公司分別隸屬于兵工集團(tuán)旗下的內(nèi)蒙古第一機(jī)械（集團(tuán)）有限公司、重慶鐵馬工業(yè)集團(tuán)有限公司，利益的平衡不容易解決。
2003年，在兵工集團(tuán)多方撮合之下，內(nèi)蒙古第一機(jī)械（集團(tuán)）有限公司和重慶鐵馬工業(yè)集團(tuán)有限公司都把自己的重卡業(yè)務(wù)拿出來，組建了現(xiàn)在的北奔重汽。但是同屬老兵工企業(yè)的北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司，母公司為北京北方車輛集團(tuán)有限公司，卻沒能完成和北奔重汽客車業(yè)務(wù)合并。在這種背景之下，徐工作為重卡新兵想要融合進(jìn)來并不容易。
雖然時(shí)下國內(nèi)重卡行業(yè)已經(jīng)由混戰(zhàn)時(shí)代，發(fā)展成熟進(jìn)入了爭鋒時(shí)代，但是市場的格局是建立在國內(nèi)重卡運(yùn)營市場組織化水平低，管理不系統(tǒng)的前提之下。任何一個(gè)完善產(chǎn)業(yè)鏈條建設(shè)、注重車輛品質(zhì)管理、精耕細(xì)分市場營銷的后來者，都有可能在未來的市場變革中脫穎而出。
