在“２００４中國改革人物”中，有一位人物非常引人關(guān)注，他就是東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己。
２００３年６月２６日，當５０歲的中村克己奔赴十堰就任時，他并不曾想到自己會在這么短的時間里獲得如此廣泛的認可。那時的他只覺得肩頭格外沉重。東京成田機場的那一幕不時浮現(xiàn)腦海：卡洛斯·戈恩送了他一句話：“從今日起，你的名字就從日產(chǎn)的員工名單上刪掉了，你是‘東風(fēng)有限’的人，一切靠天意吧。”
日前，中村克己在接受媒體采訪時說，對他來說最大的挑戰(zhàn)是“東風(fēng)有限”管理跨度大、經(jīng)營難度大的二度空間。但幸運的是，開局良好。
“東風(fēng)有限”擁有一批優(yōu)秀東風(fēng)人
在日產(chǎn)與東風(fēng)合資前，在日本，許多業(yè)內(nèi)人士和市場分析師都不太看好“東風(fēng)有限”。
中村克己說，按照常識，十堰、襄樊絕非適合制造汽車的地方，在鄂西北的山區(qū)里，遠離資源和中心市場。比如天籟轎車，它的生產(chǎn)放在襄樊，雖說老東風(fēng)制造輕卡的工廠原來就設(shè)在這里，但根本沒有能夠提供像天籟這樣的高級轎車配件的廠商。但是，十堰有良好的人力資源基礎(chǔ)。
“東風(fēng)有限”不僅擁有老東風(fēng)最強的７０％資產(chǎn)，而且一批最優(yōu)秀的東風(fēng)人也都留在了“東風(fēng)有限”里。高水平的人才蘊藏著產(chǎn)生額外效益的可能性。在天籟的生產(chǎn)線上，２／３的員工都是從老東風(fēng)留下的十堰和襄樊的工廠調(diào)過來的。這些員工非常了解怎么制造汽車。這是一種潛力巨大的資源。
人力資源必須有國際競爭力
通過合資獲得的優(yōu)秀人才不僅彌補了地理上的劣勢，而且活躍在第一線。但人才素質(zhì)再高，如果沒有能使其充分發(fā)揮作用的經(jīng)營體制，那也不過是抱著金飯碗要飯?！皷|風(fēng)有限”在人力資源上進行了怎樣的改革？
中村克己說，企業(yè)要有國際競爭力，人力資源就必須有國際競爭力。一年多來，我們一直在對目標體系進行探討，操作方面做了一些基礎(chǔ)性的工作：一是把新的薪酬體系建立起來，二是建立ＫＰＩ的目標體系。
我們在薪酬的優(yōu)化中，突出考慮兩個方面的問題：第一個是用什么制度。這個制度一定要有激勵性，是一種內(nèi)在動力的表現(xiàn)。雖然現(xiàn)在薪酬水平低點兒，但是制度有了之后，員工看得到，公司發(fā)展了，業(yè)績上去了，個人的薪酬也會增長，逐步接近或達到國際水平。
第二個是薪酬水平。我們的薪酬水平要有競爭力，我們把制度和水平結(jié)合起來考慮，在現(xiàn)期我們更強調(diào)制度的作用。２００４年我們是在預(yù)算的總額內(nèi)，重在對制度進行變革，使制度有一個激勵性。我們確定制度運行兩三年后，達到國內(nèi)較高水平，那么三五年后，我們就基本達到國際水平。
看一個公司不能只看開頭的表現(xiàn)
２００４年，“東風(fēng)有限”從日產(chǎn)引進的乘用車項目，除天籟外經(jīng)營情況都不是太好。那么合資到底給東風(fēng)帶來了什么？
中村克己說，在中國打造一個具有全球競爭力的綜合性汽車制造商是我們的遠景目標。這不是能一蹴而就的。在我們的計劃中，強調(diào)的是臺數(shù)，強調(diào)的是利潤，我們不用份額來考察。目前中國表現(xiàn)最好的細分市場是入門級轎車，而“東風(fēng)有限”２００４年還沒有進入這個市場。２００５年我們會導(dǎo)入經(jīng)濟型轎車，比“陽光”低一點兒，以后可能還有越野車推出?？匆粋€公司不能只看開頭的表現(xiàn)，應(yīng)該在幾年以后，待產(chǎn)品系列擴充完成，才能正確地評價好與壞。
去年，我們邁出的第一步，事業(yè)計劃開局是好的，我們把主要精力放在了提高基礎(chǔ)管理水平、加強公司的基本體能上。這是參與國際競爭的第一要件。
沒有強壯的體魄，一切免談
自上任以來，足足６００余天，中村克己帶領(lǐng)“東風(fēng)有限”就做了一件事——強身健體，增強體能。無論車市云卷云舒，中村克己對基礎(chǔ)管理表現(xiàn)出令人側(cè)目的專注和執(zhí)著，以至于在外界看來似乎已屬執(zhí)拗。 在眾多汽車合資企業(yè)把精力放在搶占市場份額上，而“東風(fēng)有限”卻專注于“研修內(nèi)功”，是否適宜？
中村克己說，這就是短期利益與長遠利益的問題。全球化態(tài)勢無人能擋，中國的汽車企業(yè)不可避免地要被卷入全球的市場競爭，不斷面臨要擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本等挑戰(zhàn)?；A(chǔ)管理如同企業(yè)的基本體能，沒有“肌肉型”強壯的體魄，一切免談。
基礎(chǔ)管理中的一個十分重要的內(nèi)容就是實行數(shù)據(jù)管理和透明化管理，只有這樣才能把風(fēng)險的幾率盡可能地降低。２００４年，“東風(fēng)有限”通過導(dǎo)入先進的目標管理模式，全面持續(xù)展開ＱＣＤ改善活動，建立ＫＰＩ業(yè)績評估體系，改變了公司和員工原有的并不適應(yīng)合資企業(yè)發(fā)展的組織、運作、習(xí)慣和思維方式，激發(fā)干部和員工的開放意識和市場意識，為以后大踏步的前進積累能量。比如商用車，導(dǎo)入ＱＣＤ的近一年時間里，質(zhì)量問題和缺陷數(shù)量就已比２００３年減少５０％，人均生產(chǎn)率提高１．１８％，物流成本降低２０．２％，庫存平均減少２７％，支出成本降低１０．２％。
兩個輪子協(xié)調(diào)發(fā)展
對于日產(chǎn)增值計劃中要求“東風(fēng)有限”２００７年實現(xiàn)５０萬輛了銷售目標，中村克己信心如何呢？
中村克己說，對中國市場的認識沒有改變。到２０１０年，中國將成為僅次于美國的世界第二大汽車市場；到２０２０年，中國將取代美國成為世界第一，但是需要具備幾個條件：政策、稅收、完備的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在想一步一個腳印地向前走。
合資一年多以來，對商用車的投資并不大，新項目多集中在乘用車上的問題，中村克己說，商用車對于日產(chǎn)公司本身來說是沒有這個事業(yè)的，但決不像有些人想像的那樣可有可無。商用車和乘用車是我們公司的兩個輪子，必須從整體上來發(fā)展，不能說一個發(fā)展，一個停頓。否則，將影響公司整體的發(fā)展。
商用車全球第三是我們的一個長期目標，不是說用四年時間整體的指標都達到全球第三，我們的理解是在產(chǎn)量和利潤率方面達到“世界第三”。從產(chǎn)量來講，因為我們有廣大的中國市場，所以達到世界前三位是完全沒有問題的。２００３年商用車市場份額已居全國第二?，F(xiàn)在更加重要的一點就是把我們的體制建設(shè)成一種強健的肌肉型組織，特別是在商用車這方面。
２００４年，我們選擇了通過中方員工觀念更新和自我努力來提高經(jīng)營績效的戰(zhàn)略。今年，我們的投資重心將從乘用車轉(zhuǎn)到商用車方面來。
