2010年，東風(fēng)越野車公司超額完成了各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，產(chǎn)量同比增長153%，銷量同比增長128%，全年銷售收入同比增長114%。2011年上半年，東風(fēng)越野車公司延續(xù)了這樣的增長勢(shì)頭，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了時(shí)間過半任務(wù)超半。下半年成績將會(huì)更好，全年產(chǎn)銷有望實(shí)現(xiàn)翻一倍。
東風(fēng)越野車公司能取得這樣的成績，可謂是水到渠成的結(jié)果：堅(jiān)持了正確的思路，一以貫之，就能贏得主動(dòng)和勝利，繼續(xù)向打造中國軍車第一品牌這個(gè)愿景目標(biāo)邁進(jìn)。
上半年業(yè)績：
產(chǎn)量較2010年同期增長131%，銷量和營業(yè)收入也較2010年同期增長近80%，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了時(shí)間過半任務(wù)超半，并且在質(zhì)量提升、市場(chǎng)開拓與服務(wù)保障、人才隊(duì)伍建設(shè)等方面都取得了長足的進(jìn)步。
形成濃郁的質(zhì)量文化氛圍
打造越野車行業(yè)領(lǐng)先競(jìng)爭力，做中國軍車第一品牌是東風(fēng)越野車公司的愿景。2011年，東風(fēng)越野車公司把提升質(zhì)量作為工作的主題，通過全方位細(xì)致的策劃和積極貫徹落實(shí)質(zhì)量管理要求，不僅在員工中形成了質(zhì)量文化氛圍，東風(fēng)猛士在部隊(duì)里的信譽(yù)度也越來越高。
2011年上半年，東風(fēng)越野車公司繼續(xù)弘揚(yáng)“T”、“零”質(zhì)量管理理念（T理念是指Total member，Total direction，Total process，即全員、全企業(yè)、全過程；零理念即零缺陷，零差錯(cuò)，零庫存）和顧全大局、團(tuán)結(jié)協(xié)作、職業(yè)專業(yè)敬業(yè)的閱兵精神，積極構(gòu)建獨(dú)具特色的東風(fēng)猛士質(zhì)量管理文化，編制、發(fā)布了《東風(fēng)猛士供應(yīng)商手冊(cè)》，初步實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商質(zhì)量管理模式從救火式向預(yù)防式的轉(zhuǎn)變。
針對(duì)“十二五”目標(biāo)，東風(fēng)越野車公司又特別制定了“十二五”品質(zhì)提升計(jì)劃：“個(gè)十百千”計(jì)劃，即：軍民品VES不良件數(shù)達(dá)到個(gè)位，十二五末期挑戰(zhàn)1件；部品納入不良率達(dá)十位；售時(shí)換件率達(dá)百位，力爭達(dá)到1%；整車資金賠償率4‰，平均故障間隔里程>7000km。
上半年，東風(fēng)越野車公司針對(duì)整車質(zhì)量進(jìn)行了6次VES評(píng)價(jià)，確定整改項(xiàng)44項(xiàng)，且已完成40項(xiàng)，進(jìn)行并通過了3次500千米道路試驗(yàn)。針對(duì)外協(xié)件質(zhì)量問題，共對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了23次現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)察，完成供應(yīng)商改善30項(xiàng)；啟動(dòng)了119家供應(yīng)商量產(chǎn)階段ANPQP活動(dòng)；召開了供應(yīng)商質(zhì)量推進(jìn)會(huì)，并要求各供應(yīng)商對(duì)共計(jì)34項(xiàng)問題進(jìn)行了逐一分析，制定對(duì)策，并按照設(shè)定的完成節(jié)點(diǎn)按期進(jìn)行了檢查實(shí)施。針對(duì)內(nèi)部制成質(zhì)量，設(shè)立了2個(gè)質(zhì)量攻關(guān)、11個(gè)質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)表項(xiàng)目，目前均在按照計(jì)劃進(jìn)行推進(jìn)，并且已完成1項(xiàng)，另有2項(xiàng)正在等待驗(yàn)證。此外，定期召開內(nèi)部質(zhì)量改善專題會(huì)、質(zhì)量例會(huì)，僅上半年就有效解決了138項(xiàng)改善問題。
除了針對(duì)產(chǎn)品不斷完善質(zhì)量措施，東風(fēng)越野車公司還從質(zhì)量體系入手，不斷加強(qiáng)質(zhì)量體系的日常監(jiān)察，對(duì)查找出的2個(gè)不符合項(xiàng)和6個(gè)建議項(xiàng)全部進(jìn)行關(guān)閉，同時(shí)，進(jìn)行了3C工廠的監(jiān)察工作，質(zhì)量信息中心也積極地對(duì)零部件、生產(chǎn)過程、整車質(zhì)量以及市場(chǎng)品質(zhì)進(jìn)行了全面匯集統(tǒng)計(jì)。通過對(duì)各部門堅(jiān)持實(shí)行內(nèi)部考核和對(duì)各供應(yīng)商實(shí)行外部問責(zé)，東風(fēng)越野車公司更是從制度上加強(qiáng)了全方位的質(zhì)量的保障。
提升軍品的市場(chǎng)意識(shí)
提起軍品生產(chǎn)，人們很容易聯(lián)想到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。近年來東風(fēng)越野車公司對(duì)全體員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，是要有軍品的市場(chǎng)意識(shí)。
當(dāng)前國內(nèi)有近50家企業(yè)在生產(chǎn)軍用乘用車，在市場(chǎng)有限的情況下，除了保證自身產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，如何開拓軍品市場(chǎng)、做好服務(wù)保障工作，樹立口碑，格外重要。
積極把握軍隊(duì)不同兵種的需求、有針對(duì)性地開發(fā)改裝變形產(chǎn)品，是滿足軍品市場(chǎng)需求并贏得市場(chǎng)的根本。2011年上半年，東風(fēng)越野車公司的改裝車生產(chǎn)占到了生產(chǎn)總量的近80%，而往往改裝車數(shù)量小、車型多、任務(wù)緊急，軍令如山，對(duì)公司的生產(chǎn)反應(yīng)速度提出了很高的要求。
2011年3月份，東風(fēng)公司軍代室接到命令，要求在20天內(nèi)完成某高新工程二類底盤交付至改裝廠，某高新工程整車完成樣車試制并報(bào)機(jī)關(guān)評(píng)審技術(shù)狀態(tài)。
接到命令45分鐘后，在東風(fēng)越野車公司三樓會(huì)議室召開的軍廠聯(lián)席會(huì)上已經(jīng)完成了工作部署：生產(chǎn)部立即清查庫存零部件，上午下班前列出急需采購的零件清單，發(fā)給采購部；采購部接到生產(chǎn)部的清單后，立即組織緊急采購，下午下班前將采購計(jì)劃發(fā)完，要求供應(yīng)商三天之內(nèi)將急需的零件送到越野車公司；技術(shù)部立即組織對(duì)該車技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行梳理，核對(duì)產(chǎn)品圖樣和工藝文件，列出可能影響生產(chǎn)進(jìn)度的瓶頸工序；質(zhì)量部核對(duì)檢查工藝文件，提前介入，確保制成質(zhì)量；市場(chǎng)部做好交裝服務(wù)工作，確保樣車軍檢合格后第一時(shí)間交付給改裝廠；總裝廠、部件廠和車身廠采取并線生產(chǎn)的、超常規(guī)的生產(chǎn)組織方式，為高新工程樣車開辟綠色通道，20天后，這項(xiàng)任務(wù)圓滿完成。
為了做好服務(wù)保障工作，東風(fēng)越野車公司按照在合作運(yùn)行中鍛煉培養(yǎng)服務(wù)站的思路來培育營銷網(wǎng)絡(luò)，以服務(wù)半徑400公里來計(jì)算，基本覆蓋了東風(fēng)猛士的集中用戶區(qū)域。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年1至6月，東風(fēng)越野車公司外出服務(wù)涉及了七大戰(zhàn)區(qū)和兩個(gè)附屬軍區(qū)，海、空、二炮及武裝警察部隊(duì)和公安系統(tǒng)等用戶，累計(jì)服務(wù)89人/次，服務(wù)車輛1007臺(tái)，用戶回訪68次。
為深入貫徹軍品的市場(chǎng)意識(shí)，2011年7月26日，東風(fēng)猛士服務(wù)國防萬里行活動(dòng)啟動(dòng)，在三個(gè)月的時(shí)間里，將深入裝備東風(fēng)猛士的各個(gè)部隊(duì)，開展服務(wù)工作。
更大地發(fā)掘員工的潛力
在東風(fēng)越野車公司上半年成績單中，有一項(xiàng)數(shù)據(jù)格外搶眼：平均日產(chǎn)量高于設(shè)定產(chǎn)能近30%，下半年預(yù)計(jì)最高日產(chǎn)量要比產(chǎn)能高一倍。
人的因素能讓產(chǎn)量由多變成更多，相對(duì)硬件設(shè)施能力的相對(duì)固定，員工的潛力則有更多的發(fā)掘空間，加強(qiáng)對(duì)人員的管理和人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性對(duì)東風(fēng)越野車公司的發(fā)展至關(guān)重要。
2011年4月份，東風(fēng)越野車公司接到了某部門30臺(tái)車的訂單，而其中卻包括了16個(gè)車型。這就意味著，從接到訂單到改裝設(shè)計(jì)、到零部件采購、再到最后新車開發(fā)完成，東風(fēng)越野車公司一個(gè)月之內(nèi)平均每兩天必須完成一款新車的開發(fā)。最后，任務(wù)圓滿完成，周旺生認(rèn)為這完全得益于東風(fēng)越野車公司精益化的管理和員工素質(zhì)的提升。
2011年上半年，東風(fēng)越野車公司為全面提升員工素質(zhì)，積極籌建公司、部門、班組三級(jí)員工培訓(xùn)體系，根據(jù)公司發(fā)展需求制定相得益彰的員工培訓(xùn)計(jì)劃；探討建立多層次、多形式的員工技能培訓(xùn)形式，探索構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃，最大限度地開發(fā)員工的潛能，提高員工的業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)；充分利用內(nèi)外兩種培訓(xùn)資源，建立東風(fēng)越野車公司培訓(xùn)師制度；倡導(dǎo)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型員工、學(xué)習(xí)型組織，形成學(xué)習(xí)型員工、學(xué)習(xí)型組織氛圍；梳理、建立、完善人力資源管理制度。
與此同時(shí)，東風(fēng)越野車公司堅(jiān)持系統(tǒng)科學(xué)、嚴(yán)格規(guī)范、協(xié)同包容、崇尚業(yè)績的理念，不斷加強(qiáng)績效文化建設(shè)，導(dǎo)入方針管理工具，建立了從產(chǎn)品的數(shù)據(jù)、工藝、采購、物流、半成品、質(zhì)量、市場(chǎng)到財(cái)務(wù)核算的科學(xué)有效的信息化體系，完善內(nèi)控體系建設(shè)，加強(qiáng)QCD改善，管理水平得到進(jìn)一步提升，向管理要效益的做法也初見成效。
