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汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組沒有溫情

作者: 汽配人網(wǎng) 發(fā)表于: 2014-03-18
  世紀之交,跨國公司之間的兼并與重組,成為全球汽車業(yè)的主旋律――贏家動輒斥資上百億美元,彈指之間吞噬一批昔日明星企業(yè),沒有絲毫的客套與溫情。美國第三大汽車廠商——克萊斯勒被德國戴姆勒兼并;英國汽車業(yè)的皇冠――勞斯萊斯竟被大眾和寶馬橫切一刀,分別買下伯明翰工廠和商標使用權;法國雷諾兼并日產(chǎn)后,派到日產(chǎn)的總經(jīng)理戈恩扭虧的殺手锏就是大刀闊斧的裁員。隨著入世,全球化的兼并重組之風終于吹到中國汽車產(chǎn)業(yè)來。
  
  生存的壓力,終于讓中國汽車的兼并重組邁出了艱難的“第一步”。
  
  “天一重組”,對接豐田
  
  兼并重組,是30年來中國汽車業(yè)一個永恒而又艱難的話題。
  
  早在80年代,中國汽車“散亂差”的格局就備受詬病。全球最多的汽車整車廠,全年的總產(chǎn)量,卻不如跨國公司一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量,曾經(jīng)是這種格局的最具諷刺的寫照。然而,企業(yè)分屬中央、地方、不同部門;各有國有、合資、民營不同背景,條塊分割,利益糾葛,尤其地方稅收、產(chǎn)值的壓力,更讓跨地區(qū)的兼并重組障礙重重。
  
  2002年6月14日,一汽集團與天汽集團在北京簽署了重組協(xié)議,一汽集團受讓了原由天汽集團持有的天津夏利50.98%的股份,天津夏利汽車并入一汽體系。
  
  對于天汽來說,這是一次絕處逢生的機會。當時,天汽集團已陷入經(jīng)營泥潭,夏利的月銷量一度甚至跌到區(qū)區(qū)幾百輛;而中國汽車“頭生子”一汽剛剛被上汽所超越;雙方的重組,說到底是一次兼并,一汽不但由此獲得了自主品牌小型轎車的資源;更借天汽的跳板,完成了與豐田的國際對接,水到渠成地成立了一汽豐田。
  
  東風日產(chǎn):整體合資的嘗試
  
  1997年,苗圩臨危受命,從機械部副總工程師任上空降東風公司。擔任總經(jīng)理。當時這個身處大山深處的特大型老國企,累計虧損5.4億元,連生存都成了問題。苗圩上任,立下“兩年實現(xiàn)集團整體扭虧”的軍令狀,1999年,東風借國家增訂軍車以及“債轉股”緩解的市場壓力,走出多年“以車抵債”,車價惡性下跌的怪圈,遏制了效益下滑勢頭。到2001年底,東風的汽車銷量、收入、利潤的增幅已居三大集團之首,實現(xiàn)利潤25億元。
  
  實現(xiàn)了“企業(yè)再造”的東風由此獲得與日本第二大汽車制造商——日產(chǎn)公司門當戶對的聯(lián)姻。
  
  2003年7月,整體合資的新東風成立。兩家股東――東風和日產(chǎn)各占50%股份,但是合資公司不叫“東風日產(chǎn)”,而叫“東風有限”。公司注冊資本為20億美元,東風汽車公司以其旗下七成存量資產(chǎn):子公司、相關企業(yè)的股份等分階段出資,生產(chǎn)經(jīng)營主體和8萬名職工進入合資公司;日產(chǎn)汽車公司則硬邦邦掏出10億美元現(xiàn)金。
  
  “東風有限”的卡車產(chǎn)品采用“東風”品牌。轎車采用“東風日產(chǎn)”品牌,以廣東花都和湖北襄樊為基地,連年來,東風日產(chǎn)以新車型層出不窮傲立于中國轎車業(yè)。
  
  東風日產(chǎn)合資重組過程中,對富余人員處理不是采取下崗、買斷工齡等方式遣散,而是以開發(fā)性安置、崗位培訓分流為主,發(fā)展新事業(yè),創(chuàng)造新的就業(yè)機會。同時在“東風有限”中,黨群工作體系完整保留。黨委書記、政工人員崗位、職責、待遇明確,為國企的合資重組作了有益的新探索。
  
  上南重組:碗里有肉才是硬道理
  
  2007年12月26日,上汽和南汽簽署合作協(xié)議,把中國汽車兼并重組的規(guī)模、范圍推上一個新高度。
  
  上南合作的關鍵點說白了,是資本擺平了一切。南汽的優(yōu)質資產(chǎn)全部納入了上市公司“上海汽車”。上汽集團為此掏了20.95億元的“真金白銀”。躍進集團拿了這筆錢,買下“上海汽車”份額中3.2億股。同時在新成立的(納入其它剝離業(yè)務的)東華公司里占25%的股份。
  
  此舉摒棄了過去無償?shù)摹皣匈Y產(chǎn)劃撥”,真正按照市場規(guī)律,按照上市公司的規(guī)范運作,進行了一次成功的資產(chǎn)重組。企業(yè)發(fā)展的內在動力的作用,遠遠大于政府部門的推動作用。
  
  躍進集團的前身南京汽車廠,論起資格比一汽還老,今天,成為嫁妝日漸凋零的“大齡女青年”,能夠與風頭正鍵的上汽集團結親,已經(jīng)從“下嫁”轉為“高攀”。碗里有肉才是硬道理,對于上汽南汽的職工,對于南汽資產(chǎn)進入后的上汽汽車的股東,對于中國汽車業(yè)的明天都是如此。
  
  上南合作的“切入點”,就是雙方自主品牌“榮威”和“MG名爵”的恩恩怨怨。2006年上汽斥資6700萬英鎊買下英國羅孚公司的75、25車型和發(fā)動機技術;南汽則用5300萬英鎊買下羅孚的設備和MG品牌。雙方先后推出“榮威”和“MG名爵”兩個中高端車型自主品牌,并形成捉對競爭的態(tài)勢。
  
  2007年上海車展媒體日,上汽董事長胡茂元向南汽董事長王浩良拋出“橄欖枝”。當晚胡茂元與王浩良私下會晤。雙方高瞻遠矚,以兩個車型擁有同一技術淵源為紐帶,開始了全面合作的探討,年末的重組,終于化干戈為玉帛。
  
  彈指一揮間。2010年12月,上南全面合作千日融合已經(jīng)成功告一段落,在連續(xù)兩年分別減虧40%的基礎上,南汽實現(xiàn)扭虧為盈,員工沒有一個下崗。三年,南京員工的精神面貌發(fā)生了深刻的變化,過去是等著看,后來就是跟著學,現(xiàn)在是拼命干。實現(xiàn)了“融為一家”的目標。