夏利真敢虧——去年車市瘋狂性的增長，卻一口氣虧了近8億。
一汽接盤不久，夏利就以巨虧示人。4月28日，一汽夏利年報顯示其2002年虧損7.8億人民幣。5月12日，已更名為“一汽夏利”的原“天津汽車”由于連續(xù)兩年虧損，一步跌入了ST泥潭。
夏利一次虧個夠？
根據(jù)一汽夏利公 告稱，2002年出現(xiàn)7.9億虧損，原因有三：一是去年為應(yīng)對國內(nèi)轎車市場激烈競爭，一汽夏利對夏利系列轎車的市場售價做了較大幅度的調(diào)整。二是隨著該公司NBC系列轎車技改項目的完成而新投入使用的模具攤銷也對主營業(yè)務(wù)贏利能力造成了不利的影響。三是，一汽夏利從公司未來長遠、健康發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，提高了計提壞帳準備的比例，計提壞帳1.42億元，由此對2002年的業(yè)績造成了較大的影響。
對此，天相投資顧問汽車分析師顧少華認為：“一個公司利潤構(gòu)成主要來自兩個方面，一個是營業(yè)利潤，一個投資收益，一汽夏利由年初的預(yù)虧一路而下轉(zhuǎn)變到年終巨虧，這兩項上的虧損過大是主要原因。”
全年高達68816萬元的營業(yè)性虧損，無疑是導(dǎo)致夏利虧損的元兇。一證券機構(gòu)一位長期跟蹤一汽夏利的分析師分析認為：“出現(xiàn)營業(yè)性虧損，一是主營業(yè)務(wù)大幅滑坡，另外是管理成本過高。由于采取了全線降價，2002年一汽夏利主營收入虧損2200萬元，比2001年減少了3億元，比2000年減少7.9億元。而在銷售不力的情況下，管理成本反而大幅上升，管理費用支出達到4.54億元，占到主營業(yè)務(wù)收入的10.94%，比2001年增加了近一倍。這樣高的管理成本是不正常的，一般正常情況下，管理費用占銷售總收入的6%～8%之間?！?
目前，夏利股份共有員工4000人，4.54億元人均攤銷高達11.35萬元，而按全年夏利的銷量87027輛計算，平均攤銷到每輛車上的管理費用高達5900多元。而在2001年，數(shù)量員工大致相同，一汽夏利的管理費用支出22872元，銷售收入為34.06億元，管理支出只占到銷售總收入的6.7%。追溯到2000年，當年天津夏利銷售收入為45.66億元，但是該年度天津汽車公布的管理費用只有2.75億元，比2002年少支出1.8億元。
再與同為微型車企業(yè)的長安汽車相比。2002年主營業(yè)務(wù)收入98.84億元，管理費用68693萬元，管理費用大約占總銷售的收入的7%。2002年，重慶長安共銷售301852輛車，每車均攤管理成本2200元左右。而風神汽車公司去年的銷售收入達97億，但營業(yè)性支出的最大頭——廣告費用也不夠1個億；而夏利去年的廣告費用不到1000萬元，因此，該公司一名人士對夏利的管理費用也表不解。
夏利對此的解釋是由于一次性計提壞帳準備歸入了管理費用。有專業(yè)會計人士表示：“管理費用是財務(wù)招表中最難看明白的，要從這個數(shù)字上看出夏利虧損的問題不大可能?！绷碛蟹治鋈耸空J為，營業(yè)性支出的爆增和一次性計擔發(fā)生在一汽入主夏利之后，并且是在同一財年，令人深思——是甩包袱還是套利呢？而這1.42億的準備金是受了其原來母公司天汽下屬的銷售公司的欠款拖累。
連坐之痛
由于管理上的問題，夏利的賒銷現(xiàn)象一直是令天汽比較頭疼的問題。根據(jù)有關(guān)部門審計，天汽銷售公司一直存在大筆資金的潛虧。
在一汽重組天汽之前，天津夏利的銷售長期由天汽工業(yè)銷售公司包銷，在全國的32個地方銷售公司的實際管理權(quán)握在天汽集團手里。32家銷售公司到2002年前一直沿襲著聯(lián)營經(jīng)銷的模式，聯(lián)營經(jīng)銷由多方控股，通過控股方與地方建立專賣店或者尋找二級代理的方式銷售夏利品牌的轎車。
早在夏利熱銷之時，有實力的經(jīng)銷商普遍希望廠家盡快全面實行品牌代理制，清理、規(guī)范經(jīng)銷商隊伍，讓有實力的經(jīng)銷商直接與廠家合作，以減少中間環(huán)節(jié)。但是，夏利股份自己做不了主，天汽高層也一直不愿意放權(quán)。直到2002年年初，證監(jiān)會明令要求，上市公司與母公司之間“人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和產(chǎn)供銷”實行三分開后，天汽集團才和夏利股份以30%和70%的股比成立了夏利銷售公司。
天有不測風云，夏利銷售公司成立不到半年，一汽合并天汽，銷售公司隨即被撤消，所有二級經(jīng)銷商被清理。夏利長期被天汽工業(yè)銷售公司包銷，為大面積欠帳以及每年不同程度的計提壞帳埋下了禍根。截至2002年3月31日，天津汽車銷售公司一家就拖欠貨款34.19億元。
1999年，湖南某公司以每臺7萬元的價格向天汽購買了400輛夏利開出租車公司，欠下3000多萬車款一直未付。為了還債，該公司事后把400輛出租車的應(yīng)運證以每張4萬元的價格賣給了天汽湖南銷售公司，天汽湖南銷售公司成立了一個出租車公司。類似的賒銷欠款的現(xiàn)象不止湖南一例。
到2002年底，一汽夏利共清收各種應(yīng)收貨款74000萬元，期末余額仍然高達296000萬元。
一直以來，夏利股份扮演著為整個集團造血的角色。例如，天汽一直實行的是自主配套，出于對零配件企業(yè)的保護，夏利在向零配件采購時并沒有得到價格方面的優(yōu)惠。相反一些配套廠卻向其他廠家提供低價配件。在天汽上下一盤棋的管理思路下，夏利的發(fā)展自然不能脫離天汽的整體利益不考慮。
但是，夏利此時面對的市場環(huán)境是，隨著微型車行業(yè)壟斷利潤時代的一去不返，整車利潤越來越薄，只有不斷實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，不斷提高產(chǎn)品性能和市場份額，才能增強盈利水平。依靠夏利，已經(jīng)拖不動一個龐大的天汽了。
2002年6月，天汽集團向一汽集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓所持有的公司81322.44萬股國有法人股，本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后一汽集團持有公司81322.44萬股國家股占公司總股本的50.98%。這次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果是，一汽控制了“夏利股份”84.97%股權(quán)中的60%，直接導(dǎo)致夏利股份從天汽剝離出來。
夏利有關(guān)人士私下評價：“這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓是夏利的一次解脫。”
