目前，中國(guó)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)布局分散、市場(chǎng)集中度低、企業(yè)規(guī)模小，同時(shí)面臨著強(qiáng)大的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。而WTO條款規(guī)定，自入世的第1年起，5年之內(nèi)，汽車(chē)零部件的進(jìn)口關(guān)稅從平均23.4%降到10%。中國(guó)汽車(chē)零部件企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。
而萬(wàn)向在國(guó)際并購(gòu)的不斷擴(kuò)張中，不僅在市場(chǎng)上擁有了自己的一席之地，更重要的是成為中國(guó)國(guó)際化程度最高的制造公司之一。2003年，萬(wàn)向的出口產(chǎn)品價(jià)值達(dá)到3.8億美元，持有海外25家公司的股權(quán)。
萬(wàn)向采取的是怎樣的模式
中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品外銷(xiāo)中，往往利用國(guó)外的品牌，采用貼牌生產(chǎn)的方式在本國(guó)生產(chǎn)以對(duì)方的名義銷(xiāo)售。萬(wàn)向在1998年收購(gòu)美國(guó)舍勒公司以前，曾經(jīng)為這家公司貼牌生產(chǎn)了十幾年。而萬(wàn)向收購(gòu)了舍勒公司后，生產(chǎn)是自己的產(chǎn)品，同時(shí)由自己控制品牌，被稱(chēng)作反向OEM的方式。
而收購(gòu)美國(guó)UAI公司后，萬(wàn)向在美國(guó)已經(jīng)擁有了兩家反OEM的企業(yè)。
而在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)，萬(wàn)向采取的是本土化策略。
首先是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的本土化。即利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。例如，在美國(guó)，萬(wàn)向節(jié)銷(xiāo)售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國(guó)通用軸承公司的銷(xiāo)售系統(tǒng)；在南美，萬(wàn)向吸納了舍勒公司的整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)；在歐洲，則起用原GKN系統(tǒng)的人員。為配合市場(chǎng)體系的有效運(yùn)作，萬(wàn)向加強(qiáng)硬件配置，在美國(guó)、英國(guó)、墨西哥、巴西均設(shè)有保稅倉(cāng)庫(kù)，滿足客戶對(duì)時(shí)間的要求，解除客戶對(duì)貨源的擔(dān)心。
其次是管理體系的本土化。萬(wàn)向聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)管理公司，公司財(cái)務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來(lái)承擔(dān)，取得客戶的信任，用最短的時(shí)間，進(jìn)入角色。萬(wàn)向的管理體系，完全以國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)定位。2006年2月，萬(wàn)向海外公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，在萬(wàn)向美國(guó)公司設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金，在集團(tuán)投入仍歸集團(tuán)所有的前提下，公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)26.58%的部分，劃入基金，歸經(jīng)營(yíng)者所有，并通過(guò)購(gòu)買(mǎi)新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過(guò)40%的公司股權(quán)。經(jīng)營(yíng)者基金的設(shè)立，不是簡(jiǎn)單地明晰資產(chǎn)，更不是分配存量資產(chǎn)。基金的運(yùn)作，完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，稱(chēng)之為激活智慧，分配未來(lái)。
另外是資本運(yùn)作的本土化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功與否，銀行和股東的承認(rèn)是判斷標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅在資金上支持，受信額度從500萬(wàn)美元，增加到8000萬(wàn)美元，而且在企業(yè)發(fā)展上為萬(wàn)向出謀劃策?，F(xiàn)在，萬(wàn)向美國(guó)公司從當(dāng)?shù)劂y行融資的投入，是母公司投入的2倍。公司正積極爭(zhēng)取上市，真正實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的本土化。
從“國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)”、“國(guó)際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國(guó)際資源”。以中國(guó)為制造基地，以美國(guó)建立國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，形成出口、配套、維修的全球產(chǎn)業(yè)布局。通過(guò)收購(gòu)拿到的專(zhuān)利技術(shù)，提升萬(wàn)向中國(guó)的制造能力從而提高產(chǎn)品質(zhì)量，借助被收購(gòu)公司原有的品牌和銷(xiāo)售渠道，進(jìn)入西方主流市場(chǎng)，并逐步推廣“萬(wàn)向”品牌。
萬(wàn)向?yàn)橹袊?guó)制造業(yè)加入全球產(chǎn)業(yè)分工提供了反向OEM模式———并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司，然后為它進(jìn)行OEM，為中國(guó)企業(yè)在技術(shù)上的自主創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)整合資源，快速發(fā)展樹(shù)立了典范。
■案例點(diǎn)評(píng)
透過(guò)上述“萬(wàn)向現(xiàn)象”的表征，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展的歷程中，能否做到、用活自主創(chuàng)新這把利劍是激活企業(yè)自身發(fā)展的一劑良方。
經(jīng)濟(jì)學(xué)理論早就證明，創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的驅(qū)動(dòng)力。20世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)來(lái)源的70%到80%，不是因?yàn)橘Y本和勞動(dòng)的增加，而應(yīng)該歸結(jié)于技術(shù)進(jìn)步。
目前中國(guó)設(shè)備投資的60%用于購(gòu)買(mǎi)外國(guó)產(chǎn)品，其中100%的光纖制造設(shè)備、80%以上的集成電路制造設(shè)備和石油化工裝備、70%的數(shù)控機(jī)床是外國(guó)產(chǎn)品。我國(guó)企業(yè)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)人均支出僅為美國(guó)的1.2%、日本的1.1%。雖然20世紀(jì)90年代以來(lái)我國(guó)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)保持較高增長(zhǎng)速度，但研究開(kāi)發(fā)投入占GDP的比重仍然偏低，目前僅占1.35%，大大低于世界上許多國(guó)家和地區(qū)。大中型企業(yè)用于研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用低，用于市場(chǎng)運(yùn)作的費(fèi)用高。由于我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，往往出現(xiàn)高度技術(shù)依賴、低水平制造的狀況。大量企業(yè)是靠使用世界上最廉價(jià)的勞動(dòng)力，消耗大量能源，制造巨大污染來(lái)獲取微薄利潤(rùn)的；而掌握核心技術(shù)的外國(guó)企業(yè)，只是一紙技術(shù)合同，就可以從我國(guó)獲得巨額利潤(rùn)。
提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力，既是新技術(shù)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，又是新市場(chǎng)的開(kāi)拓，因此既有技術(shù)創(chuàng)新能否成功的風(fēng)險(xiǎn)，又有能否經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)，有很多不確定性和不可控因素。從萬(wàn)向的案例來(lái)分析，萬(wàn)向集團(tuán)的做法是通過(guò)向海外的擴(kuò)張和在海外建立研究和發(fā)展機(jī)構(gòu)，和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)研究機(jī)構(gòu)合作開(kāi)發(fā)，向當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)先用戶學(xué)習(xí)，發(fā)展公司潛在的技術(shù)能力，提高公司的核心技術(shù)能力，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)占領(lǐng)部分外國(guó)市場(chǎng)的目的。萬(wàn)向的研發(fā)活動(dòng)是基于本土的技術(shù)創(chuàng)新型，技術(shù)創(chuàng)新的著眼點(diǎn)是開(kāi)拓市場(chǎng)。因此，企業(yè)自主創(chuàng)新面臨高競(jìng)爭(zhēng)，要求高投入、搶時(shí)間、趕速度，在技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以保證獲得技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的超額利潤(rùn)。
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略越來(lái)越體現(xiàn)在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱方面。在世界性的企業(yè)自主創(chuàng)新浪潮中所涌現(xiàn)出的新一代創(chuàng)新巨頭無(wú)不是領(lǐng)軍企業(yè)。很多跨國(guó)公司或者分拆自己的子行業(yè)，或者加大力度推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，或者擴(kuò)展自己的核心產(chǎn)業(yè)，或者與其他巨頭建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀求的正是產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段上的主導(dǎo)地位。
企業(yè)的自主創(chuàng)新是技術(shù)與管理、經(jīng)營(yíng)和組織的良性互動(dòng)與有機(jī)整合。萬(wàn)向在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略、拓展和增強(qiáng)公司潛在的技術(shù)能力，盡快將公司的產(chǎn)品打入當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、招募國(guó)外的優(yōu)秀人才，吸收國(guó)外的先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，特別是與海外當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行R&D項(xiàng)目的合作研究。除此之外，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)本土化、管理體系本土化也是萬(wàn)向集團(tuán)的創(chuàng)新機(jī)制中的重要組成部分?？梢?jiàn)，企業(yè)自主創(chuàng)新是相對(duì)獨(dú)立、又相互關(guān)聯(lián)的一系列活動(dòng)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的綜合過(guò)程，不僅需要組織好人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等資源，而且要保證管理更有效率，使得所推出的新產(chǎn)品、新工藝更好地實(shí)現(xiàn)商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。若沒(méi)有各個(gè)環(huán)節(jié)、職能之間的良性互動(dòng)，企業(yè)自主創(chuàng)新就很難實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)自主創(chuàng)新的模式很多，但無(wú)一例外地都要求將技術(shù)過(guò)程、管理過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織過(guò)程有機(jī)地加以整合，謀求自主創(chuàng)新能力的最大化。這就要求企業(yè)必須調(diào)動(dòng)員工特別是科技研發(fā)人員的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，自覺(jué)、主動(dòng)地開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，自主創(chuàng)新不應(yīng)該是企業(yè)的權(quán)宜之計(jì)，而應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略形成貴在執(zhí)行，而具體執(zhí)行的人才又是企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
